مهندسی مجدد -مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی – مهندسی مجدد چیست؟ – روند اجرائی مهندسی مجدد -مهندسی مجدد سازمانها چیست؟ -دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی

مهندسی مجدد -مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی - مهندسی مجدد چیست؟ - روند اجرائی مهندسی مجدد -مهندسی مجدد سازمانها چیست؟ -دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی

پایان نامه رشته صنایع در ۱۷۰ صفحه
کسانی که تنها آوازه ای از مهندسی دوباره شنیده و یا به تازگی با این مفهوم آشنا شده اند ممکن است شتابزده چنین نتیجه گیری کنند که این هم یکی دیگر از بهبودهای کسب و کار و از آن قماش است که می شناسند و این چنین اظهارنظر می‌کنند: «مهندسی دوباره؟! بلی می دانم، نام دیگری برای کوچک سازی (downsizing) سازمان است.» و یا ممکن است آن را در ردیف سازماندهی مجدد و دیگر اصلاحات سازمانی بدانند. ابداً چنین نیست. مهندسی دوباره با برنامه های دیگر متفاوت بوده و حتی با آنهایی هم که پاره ای وجوه مشترک دارد همانند نمی باشد. با وجود نقش ارزشمند تکنولوژی اطلاعاتی در مهندسی دوباره، باید یادآور شد که این مفهوم با خودکار کردن سیستمها کاملاً متفاوت است. خودکار کردن فرایند موجود، همچون آسفالت کاری جاده مال رو کنونی است. خودکار کردن دستگاهها نیز در حکم آسان سازی انجام کارهای نادرست است. مهندسی دوباره نباید با بازسازی نرم افزارها نیز که به معنای جانشینی دستگاههای کهنه با دستگاههای نوین و کارآمدتر تکنولوژی اطلاعاتی است، اشتباه شود. مهندسی دوباره، سازماندهی مجدد و یا کوچکتر کردن سازمان هم نیست. اینها عبارات زیبائی هستند که برای رساندن مفهوم کاهش ظرفیت به دلیل کاهش تقاضا، به کار می روند. سازماندهی مجدد و کوچکتر کردن سازمان به معنای انجام کار کمتر با امکانات کمتر است. برعکس این موارد، مهندسی دوباره به معنای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر می‎باشد.

مهندسی دوباره،

همچنین مهندسی دوباره، همان کاستن از لایه های سازمانی، افقی نمودن سازمان و بازسازی سازمانی نیست هرچند در نتیجه مهندسی دوباره ممکن است سازمان افقی تر و کوچکتر شود، باید گفت که مشکلات شرکتها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلکه نتیجه ساختار فرایندهای آنها می‎باشد. پیاده سازی سازمانی نو بر فرایندی کهنه و غیرکارآمد، مانند رنگ آمیزی دیواری فرسوده است.

مهندسی مجدد با همه حرکتهای بالا بردن کیفیت امروزی همچون «بهسازی کیفیت»، «مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)» و مانند اینها نیز کاملاً متفاوت است.

بدون شک برنامه های بهبود کیفیت و مهندسی دوباره، زمینه های مشترکی دارند. هر دو به اهمیت «فرایند» آگاه بوده و پایه کار را بر فرایند مشتری گرا گذاشته اند. با این وصف این دو روش از بنیان با هم متفاوت هستند. برنامه های بهسازی کیفیت، در چارچوب فرایند موجود شرکت به کار پرداخته و می کوشند تا هدفهای خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها «کایزن» می‎نامند و به «بهبودی فزونی پذیر پیوسته» اشاره دارد، بدست آورند. هدف، انجام بهتر همان کاری است که اکنون می کنیم. بهسازی کیفیت، به دنبال بهبود بخشی پیوسته فرایند عملکرد جاری می‎باشد. از سوی دیگر مهندسی مجدد، در پی «نتایج شگفت انگیز» است نه با ادامه فرایند کنونی بلکه با دور ریختن اینها و جانشین کردن فرایندی نو، بدست خواهد آمد.

دگرگونی های مدیریتی موردنیاز مهندسی مجدد نیز از گونه ای دیگر است. شاید در تعریفی کوتاه بتوان گفت «مهندسی مجدد، آغازی نو است.» مهندسی دوباره، آغازی تازه است بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرض های کهن همراه با آن می‎باشد. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک باشد. هدف بنیادین مهندسی دوباره، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی دوباره، فرض هایی را که بر پایه «آیه های مقدس آدام اسمیت» شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید، ساختار هرمی و کنترل و چیزهای دیگر وابسته بدانها که به دوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی مجدد در جستجوی الگوی تازه ای برای سازماندهی کار می‎باشد. روشهای سنتی دیگر کاربردی ندارند. مهندسی مجدد، طرحی نو و آغازی دوباره است.

مهندسی مجدد سازمانها را می‎توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است. این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)» ، «رقابت بر مبنای زمان» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد پردازشها (BPR) » هستند. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می‎شود. تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می‎آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می‎آید. به همین دلیل معمولاً ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می‎شوند. با توجه به این موقعیت می‎توان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است. بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها، همگی به تعریف و تشریح «چیستی what» آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات «چگونگی How» انجام این کار توجه نکرده اند. در حالی که خطر عدم موفقیت، بیشتر در روش انجام کار یعنی «چگونگی» آن نهفته است.

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد. مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف، سازمان داد. در حالیکه فردریک تیلور در آغاز قرن بیستم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد. مدل های پیشنهادی اسمیت و تیلور براساس مفروضات سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد. مدل های پیشنهادی اسمیت و تیلور براساس مفروضات، زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم، مدل های خوب و مناسبی به نظر می رسیدند. اما از اواسط قرن بیستم به بعد، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند.

در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود توانایی های خود و کارکنان خود هستند. علاوه بر این، سازمانهای امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند. سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت، از چنان انعطافی برخوردار می‎شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهند شد.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

  • مهندسی مجدد ؛ دگرگون سازی

«مهندسی مجدد» رویکرد نوینی در مدیریت است که هنوز، بیش از چند سال از عمر آن نمی گذرد. از اواخر دهه ۹۰

، موفق به دگرگونی بنیادین در سازمان خود شدند و هم اکنون نیز برای دستیابی به دگرگونی مداوم تلاش می‌کنند.

مهندسی مجدد از دریچه کاملاً جدیدی به سازمانهای دولتی و خصوصی می نگرد. براساس این رویکرد جدید، این مردم یا مشتریان هستند که در نهایت، بهای خدمات و محصولات تولیدی سازمانها و نیز سود سرمایه صاحبان آنها را

سنتی امروزی که ریشه در نگرش مکانیکی آدام اسمیت، تیلور و ماکس وبر دارند باید ساختار و پردازشهای درونی خود را به گونه ای دگرگون و نوسازی کنند که تمام توان و انرژی سازمانها صرف پاسخگوئی به نیازها و انتظارات جامعه یعنی مردم یا مشتریان شود.

مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی و طرح نو در انداختن، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، دگرگونی

می‎تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود. گاهی دگرگونی، بر ما اعمال نفوذ می‌کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم. اما با وجود تئوریهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین، هنوز هم انجام دگرگونی، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می‎آید. به عنوان نمونه، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای «مکینزی» که در اکتبر ۱۹۹۲ در وال استریت ژورنال به چاپ

ce Program) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند.

  • گزارش دیگری که توسط مؤسسه MIT منتشر شده است، بیان می‌کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است (هرچند که در گزارش جدید همین مؤسسه توصیه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد). در این رابطه می‎توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل
  • برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی
  • نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویایی انسان و به بیان دیگر مسائل سیاسی سازمان
  • استفاده نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل
  • بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی

باید یادآور شد که این کارکنان یا نیروی انسانی سازمان هستند که باعث تغییر و دگرگونی می‎شوند نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها. معمولاً مشاهده می‎شود که سازمانها در زمینه

و رویاهای برباد رفته نخواهد بود. تنها چیزی که مانع از تحقق رویاها و آرزوهایمان می شود، محدودیت قدرت تخیل خودمان است.

یاد‌گیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یاد‌گیری است. تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرج ترین راه یاد‌گیری به شمار می‎آید و مهندسی مجدد از جمله روشهایی است که در صورت اجرای درست و بنیادین قادر به تحقق رویاها و آرزوهای مدیران سازمانها می‎باشد.

 

بخش دوم ) مهندسی مجدد چیست؟

تعریف و واژه های کلیدی: شاید بهتر باشد این بخش را با تعریف جامع تری از مهندسی مجدد آغاز نمائیم:

«مهندسی مجدد Reengineering» عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرایندها، برای دستیابی به

واژه کلیدی وجود دارد که بهتر است پیش از هر چیز به توضیح مختصری درباره هر یک از آنها بپردازیم:

واژه کلیدی ۱ : بنیادین Fundamental

بهنگام اجرای مهندسی مجدد، دست اندرکاران بایستی پرسش هایی بسیار ابتدایی مانند «ما چرا چنین کارهایی را انجام می دهیم؟» و یا «چرا کارهایمان را این گونه که هست انجام می‎دهیم؟» در خصوص شرکتهایشان مطرح نمایند. این گونه پرسشهای ابتدایی و بنیادین، کارکنان

نمایند. بیشتر وقتها معلوم می‎شود که این گونه مقررات عملاً منسوخ، نادرست و نامناسب شده اند.

مهندسی مجدد با ترک فرض و گمان ها و پیش داده ها آغاز می‎شود. شرکتهایی که به

ترل شود. در صورتی که در بیشتر موارد هزینه کنترل اعتبارات از درآمدی که نتیجه پیشگیری ارتباط با مشتریان بدحساب می‎باشد، بالاتر بوده است. در مهندسی دوباره سازمانها، نخست تشخیص داده می‎شود که یک شرکت «چه کاری» باید انجام دهد و «چگونه». این نظریه، گذشته را به کلی به فراموشی می سپارد، «چه بوده است» اهمیتی ندارد و «چگونه باید باشد» مورد توجه است.

واژه کلیدی ۲ : ریشه ای Radical

واژه کلیدی دوم در تعریفمان «رادیکال» به معنی ریشه ای می‎باشد. بنابراین طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره

نمود. مهندسی مجدد، برپا کردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.

واژه کلیدی ۳ : شگفت انگیز Dramatic

مهندسی مجدد سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد، هدف دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشم گیر است. چنانچه

به ۱۰ درصد بهبود نیازمند باشد، این شرکت نیاز به مهندسی دوباره ندارد. هر یک از نظریه

به باد داده و چیزی کاملاً نو به جای آنها بنشاند.

ما از تجربه هایمان دریافته ایم که سه گونه از شرکتها به مهندسی دوباره دست زده اند. نخست آنها که در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر وجود ندارد. چنانچه هزینه های یک شرکت به مراتب از رقیبان و یا مقدار مجاز و معمول در رشته کار آن بیشتر باشد، اگر کار واحد خدمات مشتریان در شرکتی آنقدر ضعیف و پائین باشد که سروصدای مشتریان به آشکار درآید، چنانچه درصد فرآورده های ناقص خط تولید یک شرکت در

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

۱۹۸۰ میلادی

از این دسته است. گزارش های مالی شرکت رضایت بخش بود ولی ابرهای تیره از دور نشان از توفانی در راه داشتند. فرا رسیدن رقیبان تازه نفس، دگرگونی در رفتار و یا نیازهای مشتریان، دگرگونی در قوانین و مقررات و یا محیط اقتصادی و مانند اینها می‎توانند پایه های پیشرفت شرکت را به لرزه درآورند. مدیریت هوشمند چنین شرکت هایی پیش از سرنگون شدن در چاه بدبختی به فکر چاره افتاده و به مهندسی مجدد سازمان روی می آورند.

گونه سوم از شرکت هایی که به مهندسی دوباره سازمان خود می پردازند آنهایی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال و افق آینده آنها مشکلاتی به چشم نمی‌خورد ولی مدیریت این گونه شرکتها از بلندهمتی و پشتکار بسیار

ا با کمک آن فاصله خود از رقیبان را باز هم بیشتر کنند. آنها نمی خواهند که با این کار دیواری در برابر رقیبان بسازند، بلکه می خواهند که دیوار موجود را بلندتر کرده و زندگی را بر دیگران دشوارتر نمایند. روشن است که مهندسی مجدد در وضعیت توانمندی کار سختی می‌باشد. چرا باید به بازنویسی روشهایی پرداخت که هم اکنون بسیار کار سازند؟ می گویند که نشان سازمانهای واقعاً پیروزمند این است که به دلخواه روش هایی را که در زمانی دراز موفق بوده اند، کنار می گذارند. یک شرکت واقعاً بزرگ به عملکرد جاریش قانع نمی‎شود، روشهای همچنان پیروزمند کنونی را ترک می‌کند و امیدوار است که جانشین بهتر و سودمندتری برای آنها بیابد. ما گاهی وضعیت این سه گونه شرکتها را چنین شرح می‎دهیم:

گروه نخستین آنهایی هستند که درمانده اند، سرشان به دیوار روبه رو برخورد کرده و زخمی و خونین بر زمین افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالی در حال رانندگی می باشند

و دل انگیز با خودرو بگردش می روند و هیچ مانعی در راهشان وجود ندارد. با خود می گویند چه روز زیبایی است و تصمیم می گیرند تا پیاده شده و دیواری در برابر دیگران برپا کنند و از ورود آنها به این بهشت برین جلوگیری نمایند.

واژه کلیدی ۴ : فرایند Process

چهارمین واژه کلیدی در تعریف مهندسی دوباره «فرایند» است. هر چند این واژه مهمترین نقش را در تعریف ما دارد، به همان

واست و نحوه تنظیم آن ، جمع و جور کردن کالا در انبار و مانند اینها اهمیت داده می‎شود ولی هدف بزرگتر که رساندن کالا به دست مشتری و سفارش دهنده است از نظر دور می ماند. بی گمان همه وظیفه های موجود در این فرایند مهمند ولی چنانچه کل فرایند نتیجه بخش نبوده و کالا بدست مشتری نرسد، از دیدگاه وی آن وظیفه های جداگانه کمترین ارزشی را ندارند، هر چند بسیار خوب انجام شده باشند.

در خصوص ویژگی هایی که بایستی مدنظر قرار بگیرد، با توجه به برخی شرکت هایی که تجربه موفق اجرای مهندسی مجدد را دارند باید به موارد زیر اشاره نمائیم:

  • فرایند گرائی

پیشرفت هایی که در برخی شرکتهای مجری مهندسی مجدد مانند آی بی ام کریدیت، فورد و کداک بدست آمد، با کمک وظیفه های محدودی که در مرزهای سازمان پیشین وجود داشت حاصل نگردید. دست یابی به آنها در سایه نگرش فرایندی به کار همچون اعطاء اعتبار، تدارکات و ساخت و تولید فرآورده که از مرزهای سازمانی پا فراتر نهاده اند، شدنی گردیده است.

  • بلند پروازی

در هیچ موردی بهبود نسبی پذیرفتنی نیست و تمامی شرکتهای مجری

فورد بهبود ۲۰ درصدی مطمئن را رها کرده و بسوی راه حل ۸۰ درصدی روی آورد.

  • شکستن مقررات

تمامی این شرکتها از روشهای کهن بریده و به مهندسی دوباره فرایندهای خود پرداختند. فرضهای تخصصی کردن وظایف، بخش کردن کار و زمان بندی های جاری، آزادانه کنار گذاشته شدند.

  • بهره گیری سازنده از تکنولوژی اطلاعاتی

عاملی که امکان شکستن مقررات کهنه و آفرینش فرایندهای تازه را

نوین بود. با کمک این ابزار، شرکتها توانستند تا کارهای خود را بگونه ای کاملاً تازه سازمان داده و انجام دهند.

  • دلائل نیاز به مهندسی مجدد و ایجاد دگرگونی در سازمانها

سوالی که در اینجا ذهن را به خود مشغول می سازد این است که اصولاً چه عامل یا عواملی مسبب ایجاد نیاز به دگرگون

با گذشت اندک زمانی از بازندگان میدان تجارت خواهند بود.

واقعیتی که شرکتها بایستی با آن روبه رو شده و به راحتی بپذیرند این است که اصول وضع شده از سوی آدام اسمیت برگرد محور «تقسیم کار» که از زمان وی پایه ایجاد و سازماندهی

دیگر قابل انتظار و پیش بینی نباشد. در وضعیت کنونی هیچ چیزی، از جمله گسترش بازار، تقاضای مشتریان، چرخه زندگی فرآورده ها، مقدار دگرگونی های فنی و روشهای رقابتی دیگران، پیوسته و یا حتی قابل پیش بینی نیست.

سه نیرو

مشتری جای خود را عوض کرده اند. فروشنده دیگر دست بالا را ندارد، این مشتری است که به چنین برتری رسیده است. اینک مشتریان خواسته های خود را که چه می خواهند، کی، چگونه و با چه بهایی، آن را می خواهند، به فروشندگان دیکته می‌کنند. این وضعیت تازه، برای شرکت هایی که به دنیای «بازار انبوه» خو گرفته اند، هنوز جا نیفتاده است.

در حقیقت بازار انبوه هیچ گاه وجود نداشته ولی از زمان هنری فورد تا به امروز و اینک در دیدگاه شرکتی همچون «توماس واتسون

و تولید کنندگان کالا و خدمات می توانستند چنین تصور کنند که یک خودروی سیاه (اشاره به رنگ اتومبیل های نخستین فورد، مدل T که همه سیاه بودند) و یا یک دستگاه کامپیوتر گنده آبی رنگ، همواره خریدار داشته و مشتریان را راضی خواهند کرد. دیگر مشتریان ناخشنود هم مجبور به خرید هستند ، چون چاره و راه

ها و خدماتی هستند که ویژه نیاز آنها طراحی و ساخته شده باشد. اندیشه وجود «مشتریان یکدست» دیگر درست نیست. فروشندگان با این مشتری سروکار دارند که به امکان ارضاء خواسته ها و سلیقه خودآگاه است. بازار انبوه اینک به قطعات کوچک تجزیه شده و بزرگی پاره ای از قطعه ها به اندازه تنها یک مشتری می‎باشد. هر مشتری انتظار دارد که با او رفتاری ویژه و فردی صورت پذیرد، فرآورده ها همخوان با نیازشان، برنامه تحویل مناسب با ساعات کار آنها و

سود مصرف کنندگان گشته اند:

در ایالات متحده، اوج گیری انتظارات مصرف کنندگان از هنگام دست اندازی رقبا، بیشتر ژاپنی ها، به بازار آغاز گردید. آنها فرآورده هایی با کیفیت بالاتر و بهای کمتر عرضه
می نمودند. سپس، کالاهای نو و تازه ای را به بازار آوردند که آمریکایی ها هنوز درباره آنها نیندیشیده و یا زمان لازم برای تولیدشان را نداشتند. اینک

به رو بودند. در بخش خدمات انتظارات مصرف کنندگان از این هم بیشتر است زیرا می دانند که توان چانه زنی و بهره گیری از موقعیت بهتری را دارند. فن آوری نوین

آگاهی درباره مشتریان از جمله نیازها و معیارهای آنها را بدست آورند و این خود زمینه رقابت را گسترده تر کرده است.

هماهنگی چشمگیر مشتریان در پاره ای از بازارها، افزایش شمار بنگاههای بزرگ فروش خودرو، پیدایش چندین رستوران زنجیره ای خوراکی های آماده به جای هزاران رستوارن مستقل، و به وجود آمدن فروشگاههای بزرگ با قیمت

تابلوی بنگاهی نشان دهنده عرضه خودروهای گوناگون مانند اولدزموبیل، نیسان، ایسوزو، مرسدس، جیپ، هوندا و … باشد، نشان از آن دارد که دست صاحب بنگاه در برابر تولید کنندگان برای چانه زنی در هر مورد کاملاً باز است. برای مثال شرکت جنرال موتورز به وی نیازمند است و نه او به آن شرکت.

ترس واماندن از کاروان نیز به انتقال نیرو از تولید کننده به مصرف کننده، کمک

رده و نیروی انسانی لازم را نیز تأمین نمایند. بنابراین به پیمانکاران خود می‎توانند بگویند که «ما کار را چنین می خواهیم، وگرنه خودمان انجام خواهیم داد.» برای نمونه، به بازار آمدن دستگاههای ساده، ارزان و پیشرفته تکثیر، این امکان را برای شرکتها فراهم آورده که به

از محل پس اندازهای آنها به خرید قرضه های کوتاه مدت و پرسود دولتی و اوراق بهادار دیگر اقدام می‌کنند. اینک خود مستقیماً به چنین کارهایی پرداخته و بانکها را از منبع درآمد بزرگی محروم کرده اند.

یکی دیگر از دلایل اصلی توانمندی مشتریان، بهره یابی از اطلاعات گسترده و در دسترس می‎باشد. در جهان غنی از اطلاعات کنونی و با وجود رسانه های همگانی و وسایل پیشرفته ارتباطی، انسان حتی نیاز به کامپیوتر شخصی هم ندارد. هر روزنامه ای را می‎توان برداشت و نرخ بهره پس انداز بانکها در سراسر کشور را در آنها بررسی نموده و سنجید.

بنگاههای فروش خودرو امروزه می دانند که مشتریان همواره امکان خواندن «گزارش به مصرف کنندگان» را داشته و از نرخ های عمده فروشی کارخانه ها آگاهند. بنابراین روش قیمت گذاری و ارتباط آنها با مشتری کاری حساس تر شده

 متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

 بازار جداگانه

بر پایه روشهای رقابتی کاملاً متفاوتی عرضه شود، در یک بازار از عامل قیمت، در دومی از امکان گزینش و جور بودن کالا، در سومی از کیفیت و در چهارمی از دادن خدمات مناسب بهره برداری شود. با فرو ریختن موانع بازرگانی، هیچ شرکتی در بازار ملی خود نیز از رقابت خارجیان مصون نخواهد بود. هنگامی که ژاپنی ها، آلمانها، فرانسوی ها، کره ای ها، تایوانی ها و دیگران آزادانه می‎توانند در بازارهای گوناگون وارد شوند، تنها یک برتری چشمگیر در عملکرد شرکتی راه او را در رقابت جهانی هموار خواهد نمود. شرکتهایی که عملکرد عالی دارند، درجه دوم ها را از میدان به در می‌کنند. زیرا نازل ترین بها، بالاترین کیفیت و بهترین خدمات در دسترس مشتری عواملی هستند که به زودی به صورت شاخص در میان رقبا ظاهر می‎شوند. شایسته و مناسب بودن تنها، دیگر کافی نیست. چنانچه شرکتی نتواند شانه به شانه با بهترین رقیب جهانی خود حرکت کند، بزودی در بازار جائی نخواهد داشت.

شرکت های نوپا نیز که هنوز بار سازمانی سنگینی را بدوش نکشیده و میراث های تحمیلی از گذشته را ندارند، ممکن است که با یکی از نخستین فراورده ها و یا خدمات خود وارد بازار رقابت شوند. در چنین وضعیتی، شاید شرکتهای قدیمی هنوز دخل و خرج خود از آخرین فراورده شان را هماهنگ نکرده باشند تا بتوانند با شرکت تازه رسیده به رقابت برخیزند. بزرگی اندازه

برگرد باورهای نوین مؤسسان خود می گردند. “Sun Microsystems” و “Walmart” از جمله شرکتهای نوپایی هستند که کارگاه نوآوری های شرکت نخست، مسیر تاریخ سازندگان کامپیوتر را تغییر داده و دومین شرکت روش خرده فروشی تازه ای را ابداع نموده است. نوپاها بر پایه اصول کهن به فعالیت نمی پردازند. آنها برای خود اصول تازه ای برمی گزینند. “WalMart” خود را براساس روش «سیرز Sears» ایجاد و سازماندهی نکرد. رهایی از یوغ اصول قدیمی باعث شد تا وال مارت راههای نوینی یافته و پیش گیرد که نتیجه اش بسیار بهتر بوده است. دارایی های ظاهری شرکت سیرز همچون شمار فراوانی از کارکنان و

ا هیچ شرکتی یک پست معاون مدیرعامل مسئول «انجام سفارشات» برای رساندن فراورده ها به مشتریان ایجاد کرده است؟ به ندرت چنین شده است. چه کسی مسئول آفرینش فراورده های نو در سازمان می‎باشد؟ همه واحد پژوهش و

وظیفه ای و یا لوله های ارتباطی، در باریکه هایی از هر فرایند ساخته شده اند. کارمندی که اعتبار مشتریان را بررسی می‌کند بخشی از «اداره اعتبارات» می‎باشد که خود احتمالاً قسمتی از «امور مالی» است. کارکنانی که در یک فرایند مشغول هستند از یک طرف توجه به «درون» یعنی اداره خود، و از طرف دیگر توجه به «بالا» یعنی روسای خود دارند. ولی هیچ کس نگاهی به «بیرون» یعنی به سوی مشتری ندارد. گرفتاریهای عملیاتی امروزین شرکتها ناشی از نتایج گریزناپذیر پاره پاره کردن فرایندها می‎باشد.

ساختار سنتی کسب و کار که بر پایه تخصصی کردن وظیفه ها و بخش نمودن فرایندها استوار است، موجب جاودانگی خود شده و آفرینش و نوآوری را در سازمان خفه می‌کند چنانچه یکی از کارکنان در اداره اش به اندیشه ای تازه و راه بهتری برای انجام کاری برسد، لازم است تا آن فکر را به رئیس خود بقبولاند که او هم با رئیس خود چنین کند و به همین صورت

آن کفایت می‌کند. از دیدگاه طراحان ساختار سنتی، وجود چنین سری در برابر دگرگونی های ناخواسته و ریسک های بدون تضمین، سازمان را نگهداری می‌کند.

فرایندهای از هم گسسته و ساختار تخصصی شرکتها که برای روزگار پیشین به وجود آمده است، پاسخگوی دگرگونی های ژرف محیط بیرون از سازمان به ویژه بازار نیز نمی باشد. این ساختار چنین القا می‌کند که وضعیت می‎

آدام اسمیت در تضاد است. این نتیجه ضد اقتصادی ناشی از هزینه مستقیم نیروی کار نبوده، بلکه از هزینه های بالاسری به وجود می‎آید. برای مثال سازمانی توان ساخت ۱۰۰

سازمان ده برابر شده و تقاضا به ساعتی ۱۰۰۰ واحد برسد شرکت نمی تواند تنها کارگران خود را ده برابر کرده و برای هر ده نفر تازه نیز یک سرپرست بگمارد. سازمان جدید چیزی نزدیک به ۱۹۶ نفر بدین شرح خواهد شد: ۱۰۰ کارگر، ۱۰ سرپرست، ۱

ابرس، پیگیر، کنترلر، رابط، سرپرست، رئیس و معاون مدیرعامل می باشند. آنها را به سادگی می‎توان به چسبی تشبیه کرد که تنها افراد اصلی و کننده کار را به هم می چسبانند، کارکنانی همچون بررسی کننده اعتبار مشتریان، جور کننده اجناس سفارشی در انبار و فرستنده بسته ها. در بیشتر شرکت ها هزینه نیروی کار مستقیم کم و هزینه های بالاسری زیاد و گاهی خیلی زیاد است. به سخنی دیگر، امروزه بیشتر شرکتها هزینه چسبشان بیش از هزینه کار اصلی و درست

ازمانها، حرکت به سمت «حبابهای (bubbles) » تیمی است که در آن افراد با گرد آوردن تخصصها و قابلیت های خود در یک محل، روی فرایندهای خاص، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. فرایند این تکامل به صورت شماتیک در شکل صفحه بعد نشان داده شده است. سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند: تیمهایی که شکل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی که همزمان در بیش از یک تیم با نقشهای متفاوت حضور دارند. وابستگی بسیار زیاد، جای خود را به یک فرهنگ غیررسمی و باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات پشتیبانی می شود، داده است. تیم ها با استفاده از تکنولوژی اطلاعات تشکیل یک شبکه داده اند و سازمان، استراتژی، تکنولوژی و افراد را در یک مدل مثلثی که انعطاف و تاثیرپذیری بسیار بالایی نسبت به دگرگونیها دارد، متشکل کرده است. هر چند فرصت انتقال از ساختار «دودکشی» به ساختار «حبابی» برای یک سازمان کمتر پیش می‎آید اما این وضعیت دقیقاً برای دفتر مرکزی شرکت «اوتیکن Oticon» در دانمارک اتفاق افتاد که تجربه و اتفاق جالبی است.

فرهنگ و

فرهنگ همه سطوح سازمان همراه است.

 

 

 

 

 

 

تغییر فرهنگ اغلب مستلزم جابه جایی کنترل های از بالا به پائین با اقتدار بخشیدن به «پائینی ها» (یعنی دادن اجازه تصمیم گیری به کارکنان سطوح پائینی سازمان که به مشتریان نزدیک تر هستند)، شکست ساختار سنتی قدرت و به کارگیری سیستمهای شبکه ای اطلاعاتی است. از بعضی جنبه ها مهندسی مجدد را می‎توان

به نتایجی شگفت انگیز منجر می‎شود بلکه در عین حال به سازمان این امکان را می‎دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده برای دگرگونی برخوردار شود. مهندسی مجدد فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار، موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می‎شود. برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدد معمولاً چهار عامل باید فراهم شود:

  • احساس درد از وضع موجود؛

وضعیت موجود باید به معنای واقعی کلمه دردآور باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکت شود. مهندسی مجدد

نیست که کسی از روی میل آن را انجام دهد مگر اینکه بخواهد از آتش سوزی سکو فرار کند.

 

 

  • منافع حاصل از دگرگونی در آینده؛

منافع پیش بینی شده حاصل از مهندسی مجدد باید روشن و باور کردنی باشد تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو را تجهیز نماید.

درک

در سطوح فوقانی به صورت ریشه ای و در سطحی که مهندسی مجدد به آن نیاز دارد، ظاهر نشود، هر نوع برنامه ای که برای مرحله استقرار تهیه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.

  • فراگیر بودن در کل سازمان؛

مهندسی مجدد سازمانها برای رسیدن به نتایج مطلوب، نیاز به فراگیر بودن آن در کل سازمان دارد. معمولاً اکثر سازمانها از انجام کار دگرگونی طفره می روند و تنها به مهندسی

ونی در یک سازمان، حداقل به یکی از عوامل بالا نیاز دارد اما مهندسی مجدد نسبت به سایر برنامه های دگرگونی از جمله سیکل کنترل کیفیت و یا مهندسی مجدد فرایندها، دارای تفاوت اساسی است و معمولاً به سطح بالایی از متغیرهای نشان داده شده در شکل زیر احتیاج دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اگر متغیرها وزن بالایی نداشته باشند در چنین حالتی نباید به مهندسی مجدد مبادرت ورزید و در عوض باید روی حصول اطمینان نسبت

ز برنامه مهندسی مجدد کار کرد.

بیشتر افراد با وجود احساس درد از وضع موجود و درک منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزار هستند. در واقع به نظر می رسد

ک برنامه مهندسی مجدد برمی اید، با این پرسش باید آغاز شود: «من خود را چگونه تغییر دهم؟» تنها پس از پاسخگویی

در برنامه دگرگونی را آغاز کنید.

اینکه چرا پاسخ گویی به

استانی که برای نشان دادن چنین وضعیتی رایج است، داستان دو توریستی است که روزی در بیشه ای در آفریقا

پوشیدن کفش ورزشی، توریست دوم رو کرد به وی و گفت: «حماقت نکن، تو قادر به جلو زدن از شیر نیستی.» اولی پاسخ داد: «من نمی خواهم از شیر جلو بزنم بلکه می خواهم از تو جلو بزنم؟!»

بنابراین اینکه شما واقعاً به چه نحوی می خواهید به ارزیابی مشتریان بپردازید سوال مهمی است. راههای بسیاری برای این کار هست، صحبت کردن با مشتریان و شنیدن حرفهایشان یکی از راههاست.

اکثر سازمانها جمع آوری اطلاعات از مشتریان را به شخص سومی محول می‌کنند. هر چند این کار شدنی است اما به هیچ وجه نباید جانشین تحقیق و بررسی شخص خودتان در این زمینه شود. نمی دانید چقدر دچار حیرت خواهید شد وقتی که با قدردانی

رو می شوید.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

برخی از ابزارهای تحلیل مشتریان عبارتند از:

  • مدل پنج C و پنج P
  • مدل تحلیلی ” SWOT”
  • مدل ” HPV” در مقابل “LOC” (کسب بالاترین سطح ارزش ذهنی در مقابل پائین ترین سطح هزینه های تولید)
  • مدل بازار در مقابل محصول

 

این میان به تشریح مورد اول می‎پردازیم:

  • مدل پنج C و پنج P

مدل پنج C و پنج P تنها نقش یک چک لیست را در بررسی و شناخت نیازها و انتظارات مشتریان و محیطی که در آن بسر می برند و روش و چگونگی برآورده شدن انتظارات آنها توسط شرکت شما، محصولات و کارکنان شما، و

یابد، محسوب می‎شود. شکاف موجود بین وضع موجود و وضع مطلوب، نشان دهنده «مقدار» تغییری است که باید ایجاد کند.

 

 

 

 

 

مدل پنج C و پنج P

 

  • مدل تحلیلی “SWOT

مدل تحلیلی “SWOT” مدل تحلیلی مختصر و مفیدی است، در رابطه با سازمان از دیدگاه مشتریان و دیگران. بررسی و تحلیل سازمان، طبق این مدل، می بایست با دقت و احتیاط هر چه بیشتر صورت گیرد، به دلیل این که این مدل بیشتر متکی به طرز برداشت و نگرش دیگران است که البته ممکن

است، آن وقت مدل تحلیلی “SWOT” ابزار بسیار مفیدی برای شناخت طرز نگرش مردم محسوب خواهد شد.

در صورت استفاده از این تکنیک، باید نمونه های انتخابی از گروههای متنوعی انتخاب شوند. تا امکان مقایسه فراهم شود. به عنوان مثال مقایسه طرز برداشت و ذهنیت مدیران ارشد در برابر طرز نگرش مشتریان شرکت، با نتیجه بررسی ها و تحلیل های مدل “SWOT” از طرز برداشت مشتریان به خوبی نشان خواهد داد که مدیران ارشد شرکت تا چه حد مشتریان شرکت و انتظارات

مشتریان اطلاعات تفصیلی تر و عمیق تری نسبت به موضوع بررسی فراهم می‌کند.

 

 

 

 

مدل تحلیلی SWOT

 

 

 

ب- تحلیل فروشندگان

بهترین راه برای تحلیل فروشندگان، صحبت مستقیم با آنهاست. برای

 

افزوده فروشندگان کالا و خدمات به فروشنده شما ارائه می‎دهد و الی آخر. چنین تصویری نه تنها به تفکر در مورد کشف راههای جدید افزایش منافع مشتریان کمک می‌کند بلکه

و تحلیل محسوب می‎شود. علاوه بر این روشهای دیگری نیز وجود دارند که مشتریان و فروشندگان را به صورت مرتبط با یکدیگر مورد تحلیل

روش بسیار با ارزش است و می‎تواند باعث حصول اطمینان نسبت به پوشش همه عوامل مؤثر در تحلیل شود.

نکته مهم دیگر اینکه

نکنید. ممکن است کسی بگوید که تفاوت هزینه های خارج از موسسه نسبت به میانگین سود مندرج

های بهره ای که به بانک ها پرداخت می‎کنید بابت عرضه انعطاف مالی موردنیاز موسسه صورت می‎گیرد. شما احتیاج دارد که به این قبیل عرضه کنندگانی که کمتر آشکار هستند توجه داشته باشید. بدین منظور همیشه این پرسش را در ذهنتان زنده نگهدارید؛ پولی را که از مشتریان خود به دست می آوریم چگونه خرج کنیم؟ در واقع این مشتریان هستند که پرداخت کننده اصلی سایر عرضه کنندگان هستند. بالاترین سطر حساب سود و زیان برای آنها در حکم درآمد است. اگر از عرضه کنندگان خود راضی نیستید با آنها وارد مذاکره شوید، چه به صورت مستقیم و یا از طریق گروههای فشار. در پایان کار مشکل شما همانی نخواهد بود که در آغاز بود.

در تحلیل فروشندگان دو ابزار زیر را بررسی و معرفی می نمائیم:

  • زنجیره ارزش افزوده

تا زمانی که نوع صنعتی که در آن فعالیت می کنید، صنعتی کاملاً ادغامی (integrated) باشد، محصول و یا خدمات نهایی شما کاملاً به عرضه کنندگان وابسته است. بنابراین شناخت میزان ارزش افزوده ای که عرضه

افزوده شرکت همانطور که در شکل صفحه بعد نشان داده شده است، خواهید بود. پس از تهیه ساختار ارزش افزوده، بررسی سهم و درصد ارزش افزوده هر یک از قسمتهای مختلف شرکت اطلاعات مفیدی در اختیار شما قرار می‎دهد. دو روش مختلف برای استفاده از اطلاعات فوق وجود دارد:

  • کار را بهتر انجام دهید: برای انجام این روش، می بایست رابطه همکاری تان را با عرضه کنندگان فشرده تر و نزدیک تر کنید و مشترکاً به دنبال راههای جدیدی برای کاهش زمانهای تأخیر و در پی آن هزینه های مرتبط باشید. میزان صرفه جویی حاصل از این کار می‎تواند منجر به کاهش قیمت فروش محصول نهایی (بالا بردن سطح رقابتی محصول) و یا صرف بهبود کیفیت محصول شود.
  • قواعد بازی را تغییر دهید: این کار را شرکت IKEA در صنعت وسایل چوبی انجام داد. شرکت IKEA توانست قیمت وسایل چوبی خود را
  • ، عملیات مرحله نهایی یعنی مونتاژ قطعات را به خود مشتریان واگذار کرد. به عبارت دیگر شرکت از این طریق مبلغ ارزش افزوده ای را که دایره مونتاژ شرکت و توزیع کننده محصولات
  • کاهش داد.

 

 

 

 

 

 

 

مدل تحلیل زنجیره ارزش افزوده «محصولات تولیدی شرکتها»

 

تغییر در قواعد بازی، به شرکت ها برتری و قابلیت های رقابتی بیشتری می بخشد و رقبا را در شرایطی قرار می‎دهد که به راحتی قادر به واکنش سریع نخواهند بود، مگر اینکه آنها نیز به طور زیربنایی دست به تغییرات مشابه بزنند.

  • های بیشتر برای توسعه؛ مهندسی مجدد کارکنان را تشویق می‌کند که تخصص های خود را گسترده کنند و از قابلیت انعطاف بیشتری برخوردار شوند. اگر این کار درست انجام گیرد، منجر به امکانات آموزشی و فرصت های بیشتر برای گسترده کردن افق دید کارکنان خواهد شد.

تا آنجا که به بعد «نرم» تحلیل های سازمانی مربوط می شود، نباید این دیدگاه را که سازمان مجموعه ای از انسانهای عاطفی و در بعضی موارد غیرمنطقی است از دست داد. تحلیل سازمان از بعد نرم آن ، مشکل و اغلب به صورت ذهنی انجام می پذیرد. به هر حال ابزار و تکنیک های متنوعی در این رابطه وجود دارند که می‎توانند مورد استفاده قرار بگیرند. حلقه واسط بین تحلیل های «نرم» و «سخت» تکنیک ۳R یعنی استخدام (Recruitment) ، نگهداری (Retention) و انتقال (Removal) است. درک چگونگی تأثیر این موارد، بر انگیزش کارکنان جنبه حیاتی دارد. اما به هر حال هوشیار باشید که نباید

ه باید قبل از آن به صحبت با سهامداران سازمان که در واقع نتایج مالی موسسه به شدت مورد علاقه آنها است بپردازید.

د- تحلیل سهامداران

شاید این مطلب تاکنون توجه شما را به خود جلب کرده باشد که هیچ سخنی هنوز در مورد بعد پولی سازمانها و در واقع سودآوری به میان نیامده است. علت آن در این است که پول، خود معلول است و این افراد هستند که

تأمین کند آن وقت، نگهداری افراد و در نهایت، استمرار حیات شرکت دیری نخواهد پائید. تجزیه و تحلیل های مالی شرکت نقاطی را که امکان بهبود دارند و موجب افزایش سودآوری و گردش نقدینگی می‎شوند برجسته می‌کند البته لازم به تذکر است که سود، لزوماً به معنای پول نقد نیست.

راههای متعددی برای تحلیل یک شرکت از دیدگاه مالی وجود دارد که همگی مستلزم داشتن درکی اصولی نسبت به ماهیت سود و زیان، ترازنامه و جریان منابع است. پیش از این که به تجزیه و تحلیل های مالی بپردازید، بهتر

. سهامداران موسسه چقدر نسبت به کارکنان و مدیران آن احساس صداقت و وفاداری می کنند؟ آیا موسسه به سهامداران خود تنها

د؟ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقایسه با سایر مؤسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟ وقتی که چنین شناختی به دست آمد و فرصت ها برای بهبود روابط با سهامداران مشخص و برجسته شد، آن وقت می‎توان مطمئن شد که تحلیل های مالی به نتایج موردنیاز برای ادامه کار دست یافته است.

از بین ابزار تحلیل های مالی، تحلیل ارزش ویژه سهامداران، کلیدی ترین ابزار به شمار می‎آید. نسبت های مربوط به گردش وجوه، مهم تر از نسبت های حسابداری هستند، همین طور بررسی وضعیت گردش وجوه موسسه در سناریوهای

و مقایسه نتایج آن با نتایج سناریوی «هیچ کاری انجام نشود» به سرعت می‎توان ارزشی را که برنامه مهندسی مجدد ایجاد خواهد کرد، محاسبه کرد. ارزیابی منافع واقعی حاصل از چنین برنامه هایی و همین طور تحلیل های حساسیت و محاسبه حداقل ارزشی که اجرای برنامه می‎تواند به ارزش ویژه سهامداران اضافه کند، روش عملی و مناسبی در این زمینه به شمار می آیند. تحلیلی ارزش ویژه سهامداران به دلیل دیدگاه بلندمدت تر خود به سود، روش مناسب تری نسبت به تحلیل دوره برگشت وجوه به شمار می‎

سبت به روش دوره بازگشت وجوه برخوردار است، اما میزان پیچیدگی به قدری نیست که نیاز به تخصص بسیار بالای مالی داشته باشد.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

  • چارچوبی برای موفقیت

با توجه به مطالب مطرح شده ممکن است از حجم تجزیه و تحلیل ها دچار سرگیجه شوید و از خودتان بپرسید: «خوب بعد چه؟»

یک گام به عقب و انداختن نگاهی کلی به آن چیزی است که سازمان قصد تحقق آن را دارد. این کار مستلزم خلاصه سازی اهداف و تدوین آنها تحت عنوان چشم انداز و یا ماموریت های اساسی است. از همین چشم انداز و

برنامه استقرار دگرگونی خواهند شد. اهدافی که از ماموریت های تعیین شده استنتاج می‎شوند، می‎توانند

رنامه ریزی تفصیلی فرایند دگرگونی در گام بعدی یعنی «برنامه ریزی» قرار خواهد گرفت.

الف- تعیین ماموریت ها

ماموریت و یا رسالت جمله مختصری است که به پرسشهایی نظیر «در چه نوع تجارت و یا صنعتی مشغول به فعالیت هستیم؟» و یا «قصد داریم به چه جایگاهی در صنعت و تجارت برسیم؟» پاسخ می دهند. آنها نه تنها برای استخراج و تعریف اهداف تفصیلی تر، طرحهای مقدماتی و پروژه ها مورد استفاده قرار می گیرند بلکه در عین حال برای یادآوری به همه کارکنان (که نمی توان از آنها انتظار داشت جزئیات

یک سازمان، کار آسانی نیست. در زیر برخی از روش های پیشنهادی برای تعیین و تعریف چشم انداز یا دیدگاه سازمانی، همراه تکنیک هایی که می‎توانند در یک محیط تیمی و کارگاهی به بهترین وجه مورد استفاده قرار گیرند، ارائه شده است:

  • «سفر به آینده» یک بازی خیالی است که تیم شرکت کننده در آن فرض می‌کند ده سال بعد با خبرنگاری در حال مصاحبه است. مدیریت ارشد موسسه، چگونگی دگرگونی موسسه و وضعیت آینده آن را به تفصیل تشریح می‌کند.
  • مدیران در نقش «مشتریان آینده» علت و چگونگی تغییر رقابت را توضیح می دهند.
  • بازی رقابتی در مورد تعیین و تعریف چشم انداز و یا ماموریت یا رسالت و رأی‌گیری در مورد آن.

ب- اهداف استراتژیک

  • اهداف استراتژیک به طور خلاصه به عام ترین اهدافی که
  • تفاده از برنامه کمک آموزشی برای بالا بردن حساسیت کارکنان موسسه نسبت به مشتریان و بهبود خدمات تحویل کالا.

اهداف موسسه در مورد کارکنان می‎تواند در قالب طرح های متنوع زیر طبقه بندی شود:

  • استفاده از تکنولوژی اطلاعاتی برای یک پارچه سازی، تیم های میان فعالیتی در پردازشهای کلیدی.
  • طراحی مجدد سیستم های پرداخت و پاداش با استفاده از روش جدید پردازشهای مبتنی بر گروه.

د- اهداف تفصیلی

طرح های مقدماتی، نوع اقدامات و یا عملیاتی که باید دنبال شوند را توضیح می دهند. این طرح ها می‎توانند به اهداف تفصیلی تری تفکیک شوند و اهداف تفصیلی تر باید از قابلیت “SMART” برخوردار باشند که در جدول زیرفاکتورهای آن را مشاهده می‎کنید. واضح و صریح بودن این اهداف تا آنجا که امکان‌پذیر باشد بسیار نقش حیاتی دارد زیرا پایه و اساس گام بعدی یعنی «تهیه برنامه» از

د. اگر اهداف به صورت عام و کلی تعریف شده باشند، کسانی که مسئولیت تهیه برنامه ریزی تفصیلی

توجه به این که اهداف یاد شده دارای یک افق زمانی مختص به خود هستند باید تا حدودی از انعطاف لازم برخوردار باشند، در غیر این صورت برنامه ریزی تفصیلی تر آنها در چارچوب زمانی تعیین شده، غیرواقع بینانه خواهد بود.

 

 

 

 

اهداف SMART

اهداف تفصیلی بیشتر حالت عمل گرایی دارند. اما این امر نباید به از دست دادن دیدگاه کلی نسبت به نتایجی یا منافعی که قصد تحقق آنها را داریم، منجر شود و این دیدگاه کلان باید در کلیت برنامه پروژه که برای پشتیبانی از استقرار اهداف تهیه شده، مستتر باشد.

گام دوم: برنامه ریزی کنید

هر چند از نظر روانی تدوین جزئیات یک برنامه اغلب

استفاده از تکنیک مدیریت پروژه تضمین کننده شانس دستیابی به هدف محسوب می‎شود. علاوه بر این برنامه ریزی، امکان‌پذیر بودن مجموعه اهداف را نیز مشخص می‌کند.

نکته کلیدی که باید به آن توجه داشت، حیاتی بودن تعیین فرد مسئول انجام

. یک برنامه باید منسجم باشد نه تنها از نظر تفکر پنهان در پشت آن، بلکه از نظر مستندات نیز باید منسجم و از قسمتهای مرتبط و قابل ارجاع به افراد درگیر تشکیل شده باشد تقریباً شبیه سناریوی نقش بازیکنان تئاتر.

در مراحل اولیه باید به تعریف و آشنایی با اجزا برنامه پرداخت. تعریف پروژه اولین کاری است که باید به درستی انجام شود. سپس از «ساختار خرد کردن کارها WBS» (Work Breakdown Structure) برای شناسایی تمام وظایفی که در یک پروژه باید انجام شوند استفاده می‎شود. وظایف شناخته شده مرتب سازی و طبقه بندی می‎شوند تا ترتیب انجام آنها براساس وابستگی شان و در نهایت مسیر بحرانی فعالیت ها مشخص شود. گام بعدی تهیه برگ مشخصات وظیفه برای هر یک از وظایف و سپس اختصاص یا تسهیم منابع توافق شده برای انجام وظیفه است. از دیگر کارهایی که باید انجام شود تهیه برگ خلاصه مشخصات ایستگاههای کاری، خلاصه منابع موردنیاز، برنامه وظایف با استفاده از نمودار گانت، فهرست وظایف هفتگی، صورت خلاصه هزینه ها و بودجه و برگ اصلاحیه است. می‎توان گفت متابعت از یک برنامه مدون، به ایجاد و حفظ هماهنگی طرح ها کمک موثری می‌کند.

در خلال فرایند برنامه ریزی سه اهرم بنیادین وجود دارند که با استفاده از آنها می‎توان پروژه را تحت کنترل نگه داشت. این اهرم ها اصولاً شناخت شده و عام هستند:

  • کیفیت؛ منظور کیفیت نتایج موردانتظار است. کیفیت تعیین شده نشان می‎دهد که آیا شما دنبال یک نتیجه بسیار عالی هستید و یا دنبال چیزی معمولی.
  • زمان؛ هر
  • ای در محیطی اجرا می‎شود که نیاز به نتایج دارد و معمولاً هم خیلی سریع این نتایج را می خواهند.
  • هزینه؛ یک پروژه نه تنها به پول احتیاج دارد بلکه به منابع دیگر نیز نیازمند است که همه آنها هزینه پروژه را به وجود می آورند. اگر کیفیت مورد انتظار در سطح بسیار بالایی تعیین شده باشد و زمان تعیین شده نیز
  • تخصیص یافته برای
  • ادن اهرم های بنیادین پروژه یعنی کیفیت، زمان و هزینه بپردازید.
  • تهیه نمودار گانت و لیست کارهای هفتگی، یعنی تهیه فهرستی از وظایف برای نشان دادن اینکه چه کسی و چه موقعی باید وظیفه را انجام دهد.

انجام چند گام آخر می‎

اما در هر صورت، هر قدر بیشتر از این روش استفاده کنید، آن را بهتر فرا خواهید گرفت. ضمن اینکه استفاده از این روش به نتایج بهتری از نقطه نظر کیفیت برنامه نسبت به روش معمولی «اول این کار، سپس آن کار» محسوب می شود، خصوصاً اگر پروژه ای پیچیده و چند فعالیتی باشد.

گام سوم: اجرا کنید

در شروع باید گفت برای کمک به تسهیل فرایند اجرا و استقرار برنامه دو نوع تکنیک عام و گسترده وجود دارند: تکنیک های فنی و فرهنگی.

  • تکنیک های فنی عبارتند از: استفاده از تیم های پروژه ای برای راهبری دگرگونی، تیم مرکزی انتقال وضعیت و استفاده از «مرکز هماهنگ کننده پروژه ها (PCC)» برای هماهنگ کردن عملیات و بازبینی و کنترل نتایج.
  • آمدن به مقاومت در برابر دگرگونی و فعالیت هایی برای حصول اطمینان نسبت به وجود کنترل های لازم در خلال مرحله پرتلاطم و نامطمئن انتقال وضعیت (گذار) می پردازد.

نکته کلیدی که باید در نظر داشت این است که اگرچه تکنیک های فرهنگی به ظاهر «نرم» به نظر می آیند به همان اندازه تکنیک های معمولی فنی اهمیت دارند.

  • تکنیک های فنی
  • استفاده از تیم های پروژه ای میان فعالیتی

راه دستیابی به دگرگونی از راه تغییر دادن رفتار افراد می گذرد و بهترین روش انجام این کار نیز، درگیر

راههای درگیر نمودن افراد تشکیل تیم ها می‎باشد.

در سازمان های سنتی، معمولاً این ایده که مشتریان، عرضه کنندگان داخلی و تیم های میان فعالیتی، همگی درگیر پردازش های عملیات کلیدی

ی، می‎توان استفاده از تیم های پروژه ای را از پارامترهای کلیدی و بحرانی موفقیت دگرگونی به شمار آورد. در حقیقت درگیری و مشارکت تیم های پروژه ای در فرایند دگرگونی می‎تواند زیربنای لازم برای تشکیل تیم های میان فعالیتی

مهندسی مجدد سازمان منجر شود. برای هدایت و راهبری چنین تیم های پروژه ای سه روش عمده وجود دارد:

  • تیم های پروژه ای تمام وقت: اگر پروژه اولویت بالایی داشته باشد و در کوتاهترین زمان ممکن باید انجام شود، آن گاه تنها راه ممکن استفاده از یک تیم پروژه ای تمام وقت است. معمولاً افراد چنین تیمی باید از بین فعالیت های مختلف سازمان انتخاب شوند. باید به این نکته مهم توجه داشت که وقتی تیم تشکیل شده بر روی پروژه کار می کند، عملیات جاری و روزمره دوایری که اعضای تیم از بین آنها انتخاب شده اند، به دلیل عدم حضور این افراد تا حدودی تحت تأثیر قرار می‎گیرد.

استفاده از تیم های پروژه ای تمام وقت، بدون شک، بهترین راه برای کسب نتیجه مطلوب به شمار می‎آید. به هر حال

خود و همین طور جو سیاسی حاکم بر آن دوایر نیز خارج و منفک شوند. در چنین حالتی ممکن است پس از طراحی جدید پردازشها و دگرگونی موردنیاز و

داشتن تیم با سایر قسمتهای سازمان ایجاد کرده اید.

  • تیم های پروژه ای پاره وقت: معمولاً اعضای تیم های پروژه ای، مسئولیت جاری و روزمره دارند و برخی اوقات نمی
  • منفک کرد. در چنین شرایطی تیم باید از اعضای پاره وقت تشکیل شود. این کار بدون تردید باعث طولانی تر شدن مدت
  • چه مواقعی اعضای تیم به کارهای جاری و روزمره می پردازند و چه مواقعی به کارهای تیمی و پروژه.

با وجود موارد فوق، تیم های پاره وقت این مزیت را دارند که اعضای آنها در تماس بیشتری با کارهای جاری که در دوایر آنها می گذرد هستند و می‎توانند با درک عمیق تر و عملی تری به طراحی دگرگونی بپردازند.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

  • تیم با هسته تمام وقت / تیم پشتیبانی پاره وقت:

    این گزینه، تلفیقی

  • به صورت پاره وقت به عمل آمده باشد.
  • استفاده از تیم انتقال وضعیت با بالاترین سطح نظارت

درک این مطلب که برنامه مهندسی مجدد سبب می‎شود که سازمان وارد یک دوره گذار و انتقال از وضع موجود به وضع آینده شود، اهمیت بسیار دارد. همان طور که در نمودار زیر نشان داده شده است، دوره گذار، خود، یک وضع جدا و مستقل است. در طی دوره گذار به ابزاری نیاز پیدا می کنیم که در وضع آینده موردنیاز نخواهد بود.

 

 

 

 

سه مرحله مختلف دگرگونی یک سازمان

 

تشکیل تیم انتقال وضعیت برای مدیریت برنامه کلی مهندسی مجدد، که خود می‎تواند از پروژه های متعدد دگرگونی و تیمهای پروژه ای دیگر تشکیل شده باشد، موجب تسهیل

ارشد اجرایی و دارای اختیارات تفویض شده لازم، از جانب مدیریت عالی شرکت، باشد تا موفق به پیش بردن پروژه دگرگونی و برداشتن موانع از سر راه آن شود. سایر اعضای تیم انتقال وضعیت باید مرکب از ۳ یا ۴

سازمان و درک کاملی نسبت به وضع موجود، برنامه انتقال وضعیت و وضع مطلوب موردانتظار آینده هستند، انتخاب شوند.

باید هشیار بود که از واگذاری اکثر اختیارات در همان آغاز کار به مدیریت دگرگونی اجتناب گردد. باید تأکید کرد که تیم انتقال وضعیت بیشتر نقش پشتیبانی و حمایت از دگرگونی را به عهده دارد تا نقش رهبری.

به دلیل ارشدیت تیم انتقال وضعیت و اینکه آنها اغلب هیچ گونه

(PCC)  » انجام پذیرد.

  • استفاده از مرکز هماهنگ کننده پروژه (PCC) Project Co- ordination Center

اگر برنامه مهندسی مجدد از مجموعه ای از پروژه ها تشکیل شده باشد، سپس تاسیس «مرکز هماهنگ کننده پروژه (PCC)» به ایجاد هماهنگی کلی، پشتیبانی و کنترل پروژه کمک زیادی خواهد کرد. علاوه بر این، چنین مرکزی به عنوان ستاد مرکزی برنامه دگرگونی عمل خواهد کرد و اطلاعات لازم برای آنچه که در حال جریان است را تأمین و توزیع می‌کند. نقش ارتباطی این مرکز اهمیت بیشتری دارد، زیرا برنامه دگرگونی معمولاً باعث افزایش عدم قطعیت و بروز شایعات می‎شود و در صورت فقدان یک مرکز ارتباطی و اطلاعاتی اثربخشی عملیات کاهش خواهد یافت. مرکز هماهنگ کننده پروژه به صورت یک مرکز عملیاتی عمل می‌کند و می‎تواند توسط یک تیم کوچک تمام وقت ۳ یا ۴ نفره که در راس آن یکی از مدیران ارشد اجرایی قرار دارد، مستقیماً به تیم انتقال وضعیت گزارش می‌دهد و یا می‌تواند عضو آن نیز باشد، اداره شود.

باشند. نقش تیم «مرکز هماهنگ کننده پروژه (PCC) » شامل موارد زیر است:

  • کنترل و بازبینی و گزارش دهی پیشرفت پروژه دگرگونی (در ارتباط نزدیک با مدیر پروژه)
  • تأمین پشتیبانی و مشاوره هم به کسانی که مسئول استقرار و پیاده سازی دگرگونی هستند و هم با کسانی که تحت تأثیر گسترده دگرگونی قرار دارند.
  • تهیه گزارش برای مدیریت ارشد.
  • ایجاد و استقرار کانال های ارتباطی داخلی و خارجی (برون سازمانی) در رابطه با برنامه دگرگونی این نقش بسیار حائز اهمیت است.
  • تأمین و پشتیبانی مدیریت پروژه به لحاظ تکنیک های مدیریت پروژه
  • نگهداری و به هنگام کردن برنامه دگرگونی. هر چند انتظار می رود که این کار را مدیران پروژه انجام دهند، نگهداری برنامه همه پروژه ها در این مرکز، با استفاده از نرم افزارهای کامپیوتری نظیر “Microsoft Project” و یا نرم افزار “open plan” در متمرکز نمودن برنامه ها در این
  • از این قبیل نیازها نیز کمک می‌کند.
  • ایفای نقش داور و یا قاضی در شرایطی که امکان دوباره کاری بین مدیران پروژه های میان فعالیتی وجود دارد.
  • ثبت و نگهداری و به هنگام سازی نتایج بر روی تابلو نتایج برای نشان دادن جریان پیشرفت پروژه برای مراجعه کنندگان ذی ربط.
  • نگهداری نقشه عملیات. این کار می‎تواند شامل یک نقشه جغرافیایی ، در شرایطی که سازمان دارای سایت های عملیاتی متعددی است، و همین طور تابلوی ساده برای نشان دادن برنامه ها و درصد پیشرفت عملیات باشد.
  • ایفای نقش تیم «رفع بحران Crisis Resolution» . مدیران پروژه ها ، موانع و گلوگاههای موجود بر سر راه دگرگونی را که نیاز به راه حل دارد به این مرکز گزارش می دهند. «تیم مرکز هماهنگ کننده (PCC) » می‎
  • .

تاسیس تیم مرکز هماهنگ کننده (PCC) باعث حصول اطمینان نسبت به کشف و حل مسائل و موانع به محض ظهور آنها می‎شود. علاوه بر این باعث نشان دادن حساسیت و جدی بودن سازمان در قبال فرایند دگرگونی و نتایج آن خواهد شد. به تدریج با باز شدن بیشتر برنامه دگرگونی تیم PCC از قابلیت و توانایی بیشتری برای کمک به تیم انتقال وضعیت که نیاز به آشنایی و شناخت کامل گلوگاهها و موانع موجود بر سر راه برنامه دگرگونی دارد، برخوردار خواهد شد و بهتر خواهد توانست راهنمایی های عملی برای حل مسائل ارائه کند.

  • تکنیک های فرهنگی

کلیدی ترین تکنیک فرهنگی، تکنیک رهبری فعال است. مدیریت ارشد اجرایی (CEO) و تیم او باید نه تنها «اهل حرف زدن» باشند بلکه در جای خود باید «اهل عمل کردن» نیز باشند. آنها باید به گونه ای عمل کنند که افراد سازمان به جای اینکه احساس کنند ناگزیر از دگرگونی هستند، خودشان

ه در نمودار زیر نشان داده شده، واکنش افراد سازمان در مقابل دگرگونی به پنج گروه کلی قابل تفکیک است:

 

 

 

 

 

 

 

هدف تکنیک های فرهنگی، منزوی کردن مخالفان فعال، به منظور تبدیل آنها به طرفداران و یا خارج کردن آنها از صحنه، تسلیم کردن کسانی که دچار تردید و دو دلی هستند و تبدل افراد بی تفاوت به طرفدار دگرگونی از طریق موعظه و تلقین «میسیونرهای مذهبی» است. تکنیک های فرهنگی برای فائق آمدن به مقاومت در مقابل دگرگونی، اعمال قدرت و کنترل طراحی شده اند به نحوی که در تله های متعدد موجود بر سر راه دگرگونی که همیشه در مرداب سیاست بازی های سازمانی مخفی هستند، گیر نیفتد.

شاید یکی از مهم ترین و اساسی ترین تکنیک های فرهنگی، تغییر و پرورش صحیح مدیران ارشد اجرایی سازمانها است که به نظر می رسد بررسی این محیط پیش از مطالعه دقیق تر و عمیق تر سایر تکنیک ها ضروری است:

  • رهبر نه رئیس

هر

به رهبری بهتر و مؤثرتر هستند که بهتر بتوانند به کسانی که رهبری می‎شوند، خدمات ارائه کنند.

همان طور که در نمودار زیر نشان داده شده ، رهبران سازمان های موفق، وقت خود را با استفاده از سه مهارت کلیدی، صرف چهار فعالیت بحرانی می‌کنند:

 

 

 

 

 

 

هر قدر جایگاه یک فرد در سازمان بالاتر باشد، مهارت روابط پرسنلی نقش پراهمیت تری را ایفا می‌کند. پس از اینکه ارزش ها و چشم اندزاهای سازمانی تنظیم شد، رهبران سازمان باید وقت خود را صرف تقویت کردن آنها در بین سطوح مختلف

وقعیتی قرار دارد که بتواند نتایج موردانتظار را تحقق بخشد و به این منظور سطوح مختلف سازمان برای تحقق

محیط فرهنگی لازم برای پشتیبانی از برنامه مهندسی مجدد بسیار اهمیت دارد. با توجه به نمودار زیر باید گفت رفتاری که از یک «رئیس» در این نمودار نشان داده شده شبیه رفتار مدیران در سازمان های «دودکشی» است در حالی که

 

رئیس

–         افراد را وادار می‌کند.

–         امر و نهی می‌کند.

–         کارها را تصحیح می‌کند.

–  ایده های خود را مطرح می‌کند.

–         در قضاوت سریع است.

–         اول صحبت می‌کند.

–         مهلت تعیین می‌کند.

–  به مقام و اقتدارش وابسته است.

–         ایجاد ترس می‌کند.

–  او تعیین می‌کند چه چیزی موردنیاز است.

–         همیشه می‌گوید «من»

–  نشان می‎دهد چه کسی اشتباه می‌کند.

–  روش انجام کار را تعریف می‌کند.

–  می‌گوید به من احترام بگذارید.

رهبر

–         به افراد انگیزه می‎دهد.

–         ارشاد و تشویق می‌کند.

–         کارهای صحیح را انجام می‎دهد.

–  باعث ایجاد ایده در دیگران می‎شود.

–         در فهمیدن سریع است.

–         اول گوش می‎دهد.

–  به افراد کمک می‌کند تا خودشان برنامه‌ریزی کنند.

–  به شخصیت و اراده خود متکی است.

–         حمایت و پشتیبانی می‌کند.

–  از دیگران می‌پرسد چه چیزی موردنیاز است.

–         همیشه می‌گوید «ما»

–         نشان می‎دهد چه چیزی غلط است.

–  کارهایی را که باید انجام شوند، نشان می‎دهد.

–  می‌گوید به یکدیگر احترام بگذارید.

در ادامه به تشریح و بررسی برخی از تکنیک های فرهنگی جهت مقابله با مقاومتهای ناشی از دگرگونی، اعمال قدرت و کنترل و … می‎پردازیم:


۱- فائق آمدن بر مقاومت – تغییر محرک

مردم به طور طبیعی در برابر دگرگونی مقاومت می‌کنند. آنها نیاز به ثبات دارند و دگرگونی موجب اضطراب و عدم قطعیت می‎شود و

را می‎توان به صورت دو نوع منحنی منفی و منحنی مثبت طبقه بندی کرد. هر دو واکنش باعث افزایش مقاومت می شوند، هر دو آنها طبیعی هستند و نیاز به مدیریت فعال دارند.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

منحنی منفی معمولاً واکنش آن گروه از افراد است که در آماج دگرگونی قرار

ریزی دگرگونی هستند، به مخالفت
می پردازند. این مطالب در نمودار زیر نشان داده شده است:

 

 

 

 

 

 

 

در این حالت پس از وارد آمدن شوک، نخستین عکس العمل انکار دگرگونی است، وقتی که درک دگرگونی صورت گرفت نوبت به عصبانیت می رسد. سپس مرحله مذاکره و گفتگو آغاز می‎شود که در نهایت منتهی به افسردگی می‎شود و بالاخره پذیرش دگرگونی تنها پس از استدلال عقلی انجام می پذیرد.

اغلب اوقات، واکنش این منحنی را طی می‌کند. برای

مسیر واکنشی عبور نمی کنند و این کاملاً صحیح است. به هر حال، این تیم ها و حتی مدیریت ارشد سازمان که محرک

طی کند که دارای خطرات خاص خود است مانند آنچه که در نمودار زیر مشاهده می‎کنید:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پس از اینکه خوش بینی اولیه به وجود آمد، جزئیات کارهایی که باید انجام گیرد، مشخص می‎شود و تیمهای دگرگونی می‎توانند به سرعت وارد مرحله «بدبینی آگاهانه» شوند. این بدبینی به وسیله مقاومت دیگران که نقشی در

صورت عمومی و چه به صورت شخصی. کسانی که مسئولیت نگهداری اعضای تیم مهندسی مجدد را به عهده دارند، باید نسبت به این مکانیسم هشیار باشند و به ترویج و ایجاد انگیزش و

  • عکس العمل طبیعی است. برای فائق آمدن به آن باید به تحریک و تشویق دگرگونی در رفتار افراد پرداخت. برای انجام این کار چند تکنیک وجود دارد که می‎تواند مورد

پس از اینکه متوجه شدیم مقاومت وجود دارد باید برای به سطح آوردن و ظاهر ساختن هر چه سریعتر آن گامهای فعالی برداریم. پس از اینکه چشم انداز سازمان نسبت به آینده مشخص شد و ماموریتها و رسالتها، و روش کلی مهندسی مجدد مشخص گشت، این موارد و دیدگاهها باید با

می‎تواند گامهای مثبتی بردارد. برای کسب هشیاری مداوم نسبت به سطح مقاومت و پشتیبانی افراد، باید هم زمان،

دارد. یکی

شود. انجام این کار مستلزم داشتن تصویری پیش بینی شده از استمرار وضع موجود و نشان دادن مسائل و مشکلات بالقوه ای است که سازمان و کارکنان با آنها دست به گریبان خواهند بود.

  • ایجاد دوره های آموزشی جدید برای کسب مهارت های جدید

مدیران دگرگونی و برنامه های مهندسی مجدد به مهارت های کاملاً جدیدی نیازمند هستند که عمدتاً بر روی روش انجام عملیات تمرکز داشته باشد. چنین مهارت هایی دارای نقش حیاتی هستند.

تجربی می‎تواند حول آنها ساخته شود:

 

 

 

 

 

 

 

 

چنین دوره های کارآموزی باید در سطح بسیار بالایی از دقت و وسواس برگزار شوند به نحوی که هیچ کس در گذشته آنها را سپری نکرده باشد و شانس موفقیت گذراندن آن بسیار زیاد باشد. در خلال دوره کارآموزی از واکنش های رفتاری و احساسی افراد و تیم ها می‎توان نکته های بسیاری را فراگرفت که هنگام مهندسی

گیرند، طراحی شده باشد. ریسک آن برای عدم موفقیت و شکست، بسیار زیاد است. افزایش میزان مشارکت و درگیری

ی و عملیات غیرضروری و سترون، فرایند درگیری و مشارکت کارکنان باید به روش درست مدیریت شود.

  • همیشه باید این نکته را در نظر داشت که ساختار مشارکت از تعادل مناسبی برخوردار باشد یعنی اینکه بیش از حد لازم و موردنیاز، وقت صرف برنامه ریزی و آماده سازی نشود زیرا باقی کار بیشتر به سرعت و اثربخشی
  • و پاداش دادن به رفتارها و نتایج موردنیاز دگرگونی

در خلال یک فرایند دگرگونی، تأکید کردن بر پیروزی های آنی اهمیت بسیار دارد. انجام این کار به ویژه در همان مراحل

به تنهایی وسیله بسیار موثری نه تنها برای ایجاد انگیزش بلکه برای نشان دادن و تشویق رفتار مناسب، موردنیاز است.

۲- غلبه بر قدرت- شکل دادن به پویایی سیاسی

در همه سازمان هایی که بیش از دو نفر پرسنل داشته باشند، حتی سازمانهای دونفره نیز، رفتار سیاسی به نوعی وجود دارد. این یک

. دگرگونی، قدرت و موقعیت برخی از افراد را مورد تهدید قرار می‎دهد. مسئله دفاع از حریم شخصی برای این افراد مهم تر از اهداف استراتژیک سازمان است. واکنش این قبیل افراد بستگی به پیشداوری آنها نسبت به آثار دگرگونی بر

را به مخاطره می اندازند.

بنابراین باید شکل و پویایی سازمان مورد بررسی قرار گیرد و گام های فعالی در مورد کسب اطمینان نسبت به کارکرد آن به نفع دگرگونی، و نه به ضرر آن، برداشته شود:

  • جلب حمایت و مشارکت فعال گروههای کلیدی نسبت به دگرگونی

برنامه مهندسی مجدد که حمایت و پشتیبانی مدیران سطوح فوقانی سازمان را همراه نداشته باشد با شکست مواجه خواهد شد، مگر اینکه این قبیل مدیران که به مخالفت خود با دگرگونی ادامه می دهند، تعویض گردند. جلب موافقت کامل،

مدیران فوقانی و ارشد سازمان به تدریج و با پیشرفت برنامه دگرگونی

، نمایندگان و سرپرستان کارگران و غیره همگی می‎توانند برنامه دگرگونی را مورد حمله قرار دهند. قبل از معرفی و اجرای دگرگونی، اصولاً می بایست موافقت و حمایت افراد در تمام سطوح جلب شود در غیراین صورت برنامه دگرگونی شکست خواهد خورد.

  • استفاده از علائم و نمادها

استفاده از علائم و نمادها یا سمبل ها، راه ارزان و موثری برای تسهیل ارتباطات و جلب قدرت های سیاسی به سوی برنامه دگرگونی به شمار می‎آید. تشکیل تیم های پروژه ای و اطلاق کردن عنوان «قهرمان» به مدیران پروژه نشان دهنده این امر است که سازمان به طور موثری به تفویض اختیار و قدرت به کسانی که فعالانه برای پیشبرد برنامه

نیرومندی هستند که می‎توانند جهت گیری های کلانی را که برنامه دگرگونی دنبال می‌کند به طور ساده و مختصر در خود خلاصه کنند.

پاداش دادن آشکار به موفقیت های به دست آمده و قهرمان ساختن از افراد موفق، همگی استفاده از علائم و نمادهای مهم

بهره برداری به عمل می آورند.

  • ایجاد ثبات

برنامه مهندسی مجدد باعث عدم ثبات در کوتاه مدت می‎شود. بنابراین به برخی

ز ایجاد هماهنگی» که در دسترس همه تیمها است به این امر کمک می‌کند. بسیاری از پروژه های مهندسی مجدد از همان ابتدا، پردازشهای جدید را به کارکنان سازمان معرفی می‌کنند تا افراد آنها را در عملیات روزمره سازمان به کار گیرند و نتایج بهتر بودن آنها را نسبت به پردازش های قبلی و جاری عملاً تجربه کنند. این کار به افراد اجازه می‎دهد تا عملاً ببینند که در این کار

صورت است که می‎تواند نقش مهمی در تحقق ثباتی که کارکنان سازمان در جستجوی آن هستند، ایفا کند.

  • فائق آمدن بر مسئله کنترل

دگرگونی باعث خارج شدن عملیات سازمان از مسیر عادی و طبیعی خود می‎شود و می‎تواند سازمان را از کنترل خارج کند. در بسیاری از شرایط، سیستم های جاری مدیریتی شرکت از

و یا تغییراتی در آنها اعمال شود تا مطمئن شویم که کنترل های لازم از بین نخواهند رفت. در صورت نیاز به

کنترل های لازم، این عملیات باید انجام پذیرند:

  • طراحی تصویری از وضع مطلوب آینده و انتقال آن به کارکنان

کاربرد ماموریت ها و رسالت های تعیین شده روش مفیدی است که به کارکنان کمک می‌کند تا نسبت به آنچه که سازمان قصد تحقق آنها را دارد، شناخت کلی پیدا کنند. این شناخت کلی باید به سایر کارکنان سازمان نیز که چه زود و چه دیر به هر حال تحت تأثیر دگرگونی قرار خواهند

افراد در تناوب های مشخص و منظم تشکیل می شود، استفاده از برنامه های ویدئویی تهیه شده از عرضه کنندگان کالا و خدمات موردنیاز شرکت و خبرنامه مرتب داخلی.

  • استفاده از ساختار مدیریتی انتقال وضعیت (گذار)

استفاده از تیم های پروژه ای، تیم انتقال وضعیت و تیم مرکز ایجاد هماهنگی (PCC) از جمله مواردی هستند که پیش از این به آنها اشاره شده است. از نظر ابعاد فرهنگی نیز استفاده از ساختار مدیریتی تیمهای یاد شده برای کنترل و هماهنگ کردن فرایند دگرگونی از طریق دادن اختیارات و قدرت لازم به آنها برای از پیش رو

‎شود که مقدار زیادی کار انجام شده خواهیم داشت، بدون اینکه دگرگونی محسوسی در اوضاع سازمان ایجاد شده باشد. در نتیجه باور و اعتقاد به خود دگرگونی در اذهان دچار مخاطره خواهد شد.

طراحی

از تیم های پروژه ای گرفته تا تیم انتقال وضعیت و کلیه شاخصهای سازمان را پوشش دهد. در بعد فرهنگی دگرگونی، کسانی که مسئولیت کنترل فرایند دگرگونی را به عهده دارند (مناسب ترین محل برای این کار، تیم مرکز ایجاد هماهنگی است) نه تنها باید حقایق و شواهد را بررسی کنند بلکه باید بازتاب نظرات و دیدگاههای افراد مختلف سازمان نیز باشند. اگر قرار است دگرگونی به

برسد. کسانی که مسئول انجام این کار هستند باید توسط مدیران سطوح فوقانی سازمان حمایت و پشتیبانی شوند و مورد تشویق قرار گیرند.

  • به طور خلاصه

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

  • طور که در جدول زیر نشان داده شده برای کسب برتری در عرصه رقابت به E=MC3 احتیاج دارید:

برتری = Excellence=
انگیزش Motivation
شایستگی Competence
جسارت Courage
فرهنگ Culture
  • معادله برتری: E=MC3

به وسیله هویت دادن به برنامه مهندسی مجدد و طراحی یک ساختار مدیریتی مناسب و ایجاد شرایط فرهنگی موردنیاز برای آن، شما به برنامه مهندسی مجدد زندگی می دهید و باعث می

قرار گیرد تا از این طریق فرایند انتقال وضعیت (گذار به وضع مطلوب) با موفقیت سپری شود.

در بخش بعد به سنجش و ارزیابی می‎پردازیم زیرا در ضمن اجرای فرایند استقرار برنامه دگرگونی، به سیستمی برای پردازش

آن نیز نخواهیم بود.

  • گام چهارم : سنجش و ارزیابی کنید

طراحی و راه اندازی فرایندی که بتواند به طور تنگاتنگ، نتایج حاصل از برنامه مهندسی مجدد را کنترل و ارزیابی کند، نقش بسیار حیاتی دارد. مناسب ترین تیم برای انجام این کار، تیم مرکز هماهنگی (PCC) است که همه مدیران پروژه ها باید نتایج عملکرد و پیشرفت پروژه های خود را به این مرکز گزارش کنند. دوایری که مسئولیت کنترل دیگر جنبه های سازمان

. اما تا پایان مرحله گذار و محو کامل، دوایر یاد شده باید نتایج عملیات خود را به این مرکز گزارش کنند.

در اغلب موارد برنامه های مهندسی مجدد صرفاً بر روی کنترل عملیات تمرکز می‌کنند، بدون اینکه بین این عملیات و نتایج مورد انتظار از آنها رابطه ای

که تا حد بسیار زیادی سازمان را تحت تأثیر قرار
می‌دهند، مانند این است که رگبارهای پراکنده و مقطعی را به عنوان شاخص وضعیت هوا در نظر بگیریم.

هر چند عملیات و نتایج، نقاط اصلی برای کنترل محسوب می‎شوند اما تنها نقاطی که باید کنترل شوند، به شمار نمی آیند. یکی دیگر از نقاط کلیدی مفروضات کلیدی است که برنامه مهندسی مجدد براساس آنها طراحی شده است. این مفروضات باید فهرست شود و مورد کنترل و بازنگری قرار گیرند. اگر این مفروضات تغییر کنند، آن گاه مبانی و

طر می افتند.

در ادامه به بررسی دقیق تر سنجش و کنترل عملیات و نتایج می‎پردازیم:

۱- کنترل و بازبینی عملیات

پروژه که نشان دهنده عملیات تفصیلی برنامه مهندسی مجدد است باید از ابعاد

فرمی که در نمودار زیر می بینید، انجام شوند.

فرم مندرج در این نمودار باید به صورت هفتگی توسط هر یک از مدیران پروژه ها تکمیل و به مرکز ایجاد هماهنگی پروژه ها به طور مرتب مثلاً هفتگی ارسال شود. مجموعه فرم های مربوط به پروژه ها، مبنای تهیه گزارش ساده ای برای تیم انتقال وضعیت قرار می‎گیرد. از این فرم ها همچنین می‎توان برای شناسائی اولیه نقاط بالقوه بحرانی و یا مشکل آفرین که نیاز به راه حل دارند چه توسط تیم مرکز ایجاد هماهنگی (PCC) ، تیم

انتقال وضعیت و یا مراجع بالاتر در صورت نیاز استفاده کرد.

نام پروژه: عطف به:
مدیر پروژه: تاریخ:
وضعیت پروژه (لطفاً با علامت * مشخص کنید)      قرمز             زرد         سبز
۱- آیا به ایستگاه بعدی پروژه خواهیم رسید؟ خیلی زود زود به موقع با تأخیر با تأخیر زیاد
۲- آیا پروژه در رأس زمان تعیین شده خاتمه می یابد؟ خیلی زود زود به موقع با تأخیر با تأخیر زیاد
۳- آیا پروژه در چارچوب بودجه تعیین شده تمام خواهد شد؟ تحت کنترل زیر بودجه طبق بودجه بیش از بودجه شکل بودجه
۴- آیا به اهداف تعیین شده پروژه دست خواهیم یافت؟ به راحتی تقریباً OK مشکل داریم خیلی سخت
۵- آیا منابع کافی در اختیار پروژه قرار دارد؟ خیلی زیاد کافی OK کم نه به قدر کافی
۶- آیا مدیریت ارشد سازمان حمایت لازم را می کند؟ خیلی زیاد کافی OK کم خیلی کم
۷- آیا دوایر عملیاتی همکاری لازم را می کنند؟ خیلی زیاد کافی OK کم خیلی کم

فرم گزارش وضعیت پروژه

در نتیجه گیری از این فرم باید هشیارانه عمل کرد، این فرم برای کنترل افراد نیست بلکه صرفاً وسیله ای است برای اینکه مطمئن شویم پروژه برای تحقق اهداف پیش بینی

ضوع بسیار حائز اهمیتی محسوب شود. در مورد بحث کنترل و بررسی کیفیت پروژه های دگرگونی باید بر روی سه حوزه متمرکز شد: اهداف، پشتیبانی مدیریت و همکاری بین دوایر.

اهداف پروژه

شود.

  • حمایت و پشتیبانی مدیریت

اگر مدیران فوقانی سازمان از تیم های پروژه حمایت و پشتیبانی لازم را نکنند، این امر تأثیر جدی بر روی نتایج و یا محصول پروژه خواهد گذارد. پرسش از مدیران پروژه در مورد روش پشتیبانی و حمایت مدیران رده های فوقانی سازمان از پروژه، به شناسایی مسائل و موانع سیاسی موجود بر سر راه پروژه، کمک خواهد کرد.

  • همکاری دوایر

پس از حمایت و پشتیبانی مدیران سطوح فوقانی سازمان، مدیران پروژه به همکاری روزانه دوایر عملیاتی نیز نیاز

اهداف پروژه صورت می‎گیرد. به علاوه این کنترل سبب شناسائی نقاط بحرانی و برخورد بین برنامه دگرگونی و عملیات روزانه می‎شود.

  • کنترل و بررسی تأثیرگذاری

این بعد از کنترل بر روی تاثیرگذاری مدیریت دگرگونی در ابعاد

خصوصاً بر روی کسانی که خود، نقش مستقیمی بر روی پروژه دگرگونی ندارند، انجام پذیرد. این کنترل باید میزان حمایت و پشتیبانی از پروژه دگرگونی، ثبات و استمرار حمایت مدیریت ارشد از برنامه دگرگونی و روش چگونگی ارتباطات سازمان با برنامه دگرگونی و این نوع مسائل را تحت پوشش قرار دهد.

  • خلاصه کنترل عملیات

پس از اینکه نقاط کلیدی پروژه یعنی زمان، منابع و کیفیت شناسائی شدند و مورد کنترل قرار گرفتند دیگر پروژه نباید مسائل و مشکلات عمده ای داشته باشد. استفاده از یک فرم استاندارد برای کنترل پروژه به فرایند کنترل کمک

لازم در خصوص روش پشتیبانی و حمایت سازمان از برنامه دگرگونی را که به دلایلی ناشی از مقاومت افراد ممکن است دچار ضعف شده باشد،

طریق برگزاری جلسات گروهی برای بحث در مورد روش بهبود کیفی در استقرار پروژه شود.

۲- کنترل نتایج

مهم ترین مشکل در کنترل و ارزیابی نتایج، در درک کامل رابطه علت و معلول نهفته است. اگر درک جزئیات علت و معلول نقش حیاتی داشته باشد، پس ناگزیر باید در این مورد، تحقیق و بررسی به عمل آید. نتایج متعددی وجود دارند که باید مورد کنترل قرار گیرند، این نتایج را می‎توان بر حسب ذی نفعان کلیدی سازمان طبقه بندی کرد:

کنترل و ارزیابی نتایج موردانتظار مشتریان

فهرست زیر برخی از نتایج عمده ای را که یک پروژه دگرگونی در رابطه با مشتریان خود باید تأمین کند،

دیدگاه مشتریان، پرسش مستقیم از خود مشتریان است.

  • فروش: این یک شاخص کلیدی است. این مشتریان هستند که در نهایت بهای چیزی را که تولید کرده اید، می پردازند. فروش نتیجه ترکیبی از محصولات ضربدر مقدار، ضربدر نرخ است. شما باید رابطه درونی و تفصیلی این متغیرهای سه گانه با یکدیگر را درک کنید.
  • در این میان مشتری است و ابزار سنجش، سهم بازار است. اگر دارای بخش خاص و تعریف شده ای از مشتریان در بازار
  • خود را در بازار یاد شده مورد سنجش و ارزیابی قرار دهید.
  • ارزش های مورد انتظار مشتریان: پرسش از مشتریان به طور مستقیم در مورد ارزش‌های مستتر در مورد پیشنهاد فروش سازمان (در مقایسه با رقبا)، علایم و بازخورد لازم در زمینه رقابتی بودن نرخ فروش شرکت را تأمین می‌کند.
  • کنترل و ارزیابی نتایج مورد انتظار عرضه کنندگان
  • سه حوزه کلیدی برای بهبود انتظارات عرضه کنندگان عبارتند از: هزینه،
  • ی‎شوند مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد. حتی می‎توان سطح خدمات ارائه شده توسط فروشنده را نیز مورد ارزیابی قرار داد. معیارهای سنجش مورد استفاده، به کالاها و خدمات ارائه شده توسط فروشنده بستگی دارد، که این موارد می بایست دقیقاً برای فروشنده تشریح شود تا امکان بهبود و اصلاح فراهم آید. ارزیابی نتایج و استفاده مشترک از یافته ها توسط فروشندگان خود به تنهایی باعث بهبود اثربخشی روابط با فروشندگان خواهد شد.

کنترل و ارزیابی نتایج مورد انتظار کارکنان

کارکنان و همچنین مدیریت، موتور محرکه سازمان محسوب می‎شوند. بدون آنها فقط یک پوسته خالی و مقداری ماشین آلات

نتایج ناقص و ضعیف تری فراهم می‌کند تا در نظر گرفتن هر دو بعد آن.

  • نتایج عملیاتی: روشهای متعدد و متنوعی برای ارزیابی نتایج عملیات وجود دارند. عام ترین روش،
  • فروش هر واحد محصول ‎باشد. زمان می‎تواند در قالب سرعت انجام عملیات و یا نسبت دوره زمانی انجام عملیات مورد سنجش قرار بگیرد. معیار سنجش دیگر که از آن می‎توان استفاده کرد، نسبت «ارزش افزوده» است.
  • روحیه کارکنان: روشهای بسیار زیادی برای کنترل روحیه وجود دارد. نسبت بازدهی کارکنان و تعداد روزهای مرخصی استعلاجی، معیارهائی برای سنجش روحیه و رضایت
  • صورت نمی گیرد اما چنین مطالعاتی در صورت انجام، شاخصها و معیارهای نسبتاً مفیدی در رابطه با نوع
  • ، منحنی روحیه و یا فضای سازمانی را مشاهده کند.

ارزیابی تاثیرگذاری و روحیه کارکنان نباید به صورت مستقل و مجزا صورت گیرد زیرا داشتن کارکنانی شاداب، با انگیزه و مولد، در شرایطی که مشتریان شرکت رو به کاهش هستند و سفارشهای خود را به دیگر رقبا می دهند و سهامداران شرکت با کاهش شدید ارزش سهام خود رو به رو هستند، به تنهایی هیچ ارزشی ندارد.

کنترل و بررسی نتایج موردانتظار سهامداران

اگر به نتایج موردانتظار مشتریان، عرضه کنندگان و کارکنان دست یافتید، باید به دنبال آنها در پی تحقیق

یا نه، مورد کنترل و بررسی قرار گیرند:

  • نقاط مبنای سود و زیان: رشد درآمد و حاشیه سود عملیاتی، عناصر کلیدی در صورت سود و زیان هستند. بدون آنها درآمد ویژه (سود پس از کسر مالیات) و بالقوه هر سهم به طور جدی به مخاطره می افتد. بررسی مالیات نیز کار مؤثر باارزشی است، خصوصاً وقتی که سازمان در ابعاد فراملیتی فعالیت داشته باشد.
  • نقاط مبنای ترازنامه: قسمت سرمایه ای صورت ترازنامه (بدهی ها و حقوق صاحبان سهام) مشخص کننده هزینه تأمین سرمایه مؤسسات محسوب می‎شود. این هزینه باید کنترل و بهینه شود. در قسمت دارائی های صورت ترازنامه،
  • جداگانه و مستقل بر روی هر یک از صورتهای سود و زیان و ترازنامه باعث نادیده گرفتن رابطه درونی و پویایی موجود بین آن دو می‎شود. جریان نقدینگی موردنیاز سازمانی که در حال تغییر روش فعالیت خود است، ممکن است دچار تغییرات بسیار عمده ای شود، بنابراین کنترل و بررسی میزان نقدینگی ایجاد شده، توسط
  • عملیات نگاه می‌کنند و انتظار دارند تا آخر همان روز به نتیجه
  • نتایج ممکن نیز ختم خواهد شد.

عملیات باید براساس عوامل محدود کننده ای نظیر زمان، هزینه، کیفیت و تاثیرگذاری مدیریت دگرگونی موردکنترل و ارزیابی قرار

می‌کند.

اگر نتیجه کنترل و ارزیابی ها نشان دهد که پروژه و یا پروژه هایی موفق به تحقق اهداف اولیه خود ، چه در قالب زمان یا هزینه یا کیفیت و یا در قالب نتایج نشده اند، آن وقت چه باید کرد؟ در چنین شرایطی همان طور که در نمودار صفحه بعد نشان داده شده است دو راه بیشتر باقی نمی ماند: دگرگونی در روش انجام عملیات و یا تغییر در خود آنچه که می‌خواهیم.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

مهندسی مجدد سازمان را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت ودگرگونی‌های سازمانها داشته است. مهندسی مجدد رویکردی کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به‌کارگیری جدیدترین و در دسترس‌ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود.

در تعریف جامع‌تری از مهندسی مجدد می‌توان گفت: «مهندسی مجدد عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات وسرعت.»

به بیان دیگر می‌توان گفت مهندسی مجدد سازمانها به مجموعه کارهائی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختارهای افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد.

) مهندسی مجدد شرکتها؛ تألیف مایکل همر و جیمز شامپی؛ ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد؛ انتشارات رسا؛ سال ۱۳۷۵٫

۸) مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها؛ تألیف نیکی ابلفسکی؛ ترجمه منصور شریفی کلوئی؛ انتشارات آروین؛ سال ۱۳۷۶٫

خرید و دانلود فوری

نسخه کامل و آماده
4900تومان برای دریافت نسخه کامل

170صفحه فارسی

فونت استاندارد/B Yagut/14

فرمت فایل WORDوPDF

دارای ضمانت بازگشت وجه

نسخه قابل ویرایش+نسخه آماده چاپ

دریافت فوری + ارسال به ایمیل

–         مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی
–         بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟
–         تعریف و واژه های کلیدی
–         دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی
۱)  مشتریان دگرگون شده اند
۲)  رقابت تنگاتنگ
۳)  دگرگونی ها پیوسته اند
–         مهندسی مجدد سازمانها چیست؟
بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد
–         گام اول؛ بدانید چه می خواهید
۱)  درک نیاز و توان دگرگون کردن
۲)  تحلیل ذ ینفعان کلیدی و نیازهای آنها
۳)  چارچوبی برای موفقیت
–         گام دوم: برنامه ریزی کنید
–         فرایند برنامه ریزی
–         گام سوم: اجرا کنید
۱)  تکنیک های فنی
+ فهرست فارسی
–         مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی
–         بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟
–         تعریف و واژه های کلیدی
–         دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی
۱)  مشتریان دگرگون شده اند
۲)  رقابت تنگاتنگ
۳)  دگرگونی ها پیوسته اند
–         مهندسی مجدد سازمانها چیست؟
بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد
–         گام اول؛ بدانید چه می خواهید
۱)  درک نیاز و توان دگرگون کردن
۲)  تحلیل ذ ینفعان کلیدی و نیازهای آنها
۳)  چارچوبی برای موفقیت
–         گام دوم: برنامه ریزی کنید
–         فرایند برنامه ریزی
–         گام سوم: اجرا کنید
۱)  تکنیک های فنی

(برای امنیت و سهولت بیشتر پیشنهاد میشود با نرم افزارهای موزیلا فایر فاکس و یا گوگل کروم وارد شوید)

***************************

*************************************

پرداخت از درگاه امن شاپرک  با همکاری شرکت زرین پال صورت میگیرد

 ۱۵ درصد از درآمد فروش این فایل به کودکان سرطانی(موسسه خیریه کمک به کودکان سرطانی) اهدا میشود

پس از پرداخت،علاوه بر ارسال فوری فایل ها به ایمیلتان،مستقیماً به صورت اتوماتیک به لینک دانلود فایل ها  ارجاع داده میشوید.

در صورت نیاز به هرگونه راهنمایی با ایمیل (MASTER@NEXAVARE.COM) یا شماره تماس پشتیبان (۰۹۳۶۹۲۵۴۳۲۹) در ارتباط باشید

کاربر گرامی، برای تهیه این اثر هزینه و زمان زیادی صرف شده است.که اکنون با این قیمت ناچیز در اختیار شما قرار گرفته است.لطفاً  تنها جهت استفاده دانشجویی یا شخصی خرید نمایید.همچنین اگر مدیر یک وبسایت یا وبلاگ هستید خواهش میکنیم آن را کپی نکنید.و یا در صورت کپی منبع را به صورت لینک درج نمایید. ضمناً شرعاً هم لازم به کسب رضایت است که به علت زحمت زیاد در انتشار ، کارشناسان ما رضایت استفاده بدون پرداخت هزینه آن را ندارند.تشکر از حمایت شما

مطالب مشابه