no-img
سیستم همکاری در خرید و فروش فایل نگزاوار

***شش سیگما *** لزوم اجراي شش سيگما - پایان نامه رشته مهندسی صنایع در 203 صفحه

help

سوالی دارید؟09369254329

سیستم همکاری در خرید و فروش فایل نگزاوار
بهترین ها از دید دانش آموزان
آشنایی با سیستم خرید،فروش و بازاریابی نِگزاوار

گزارش خرابی لینک
اطلاعات را وارد کنید .

ادامه مطلب

شش سیگما – لزوم اجرای شش سیگما -شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی- اهداف نهایی شش سیگما -برخی فوائد اجرای شش سیگما- برخی فوائد مدیریتی شش سیگما
zip
آبان ۲۴, ۱۳۹۵

شش سیگما – لزوم اجرای شش سیگما -شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی- اهداف نهایی شش سیگما -برخی فوائد اجرای شش سیگما- برخی فوائد مدیریتی شش سیگما


شش سیگما - لزوم اجرای شش سیگما -شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی- اهداف نهایی شش سیگما -برخی فوائد اجرای شش سیگما- برخی فوائد مدیریتی شش سیگما

پایان نامه رشته صنایع در ۲۰۳ صفحه
[tabgroup][tab title=”قسمت هایی از متن (۱)”]

  • چرا شش سیگما؟

بنابرآنچه مطرح شد سازمانها همواره در پی کسب رضایت مشتریان خود هستند اما توجه کنید که افزایش اثربخشی (Effectiventess) از طریق رفع نیازها و برآورده کردن شرایط مشتری تنها نیمی از راز پایداری در دنیای کسب و کار است. تمرکز صرف بر رضایتمندی مشتری، بدون در نظر گرفتن کارائی (Efficiency)  سازمان، روش نادرستی است که بقای سازمان را به خطر می اندازد.

چنانچه سازمانی کارا نباشد، سودآور نیز نمی باشد و این به معنای خروج از دنیای کسب و کار است. کارائی مؤثر بودن منابع مصرف شده می باشد و برای اندازه گیری آن معیارهای متفاوتی از جمله زمان، هزینه، نیروی کار مصرفی و درآمد وجود دارد. پس پیشرفت و بقا در دنیای کسب و کار مستلزم بهبود همزمان کارائی و اثربخشی است.

در نیل به این هدف روشها و متدلوژی های فراوانی به کار گرفته شده اند اما در بسیاری موارد موفقیت موردانتظار حاصل نشد. مدیران سازمانها برای سودآوری هرچه بیشتر همواره سعی در افزایش بهره وری سطوح عملیاتی دارند که البته این نگرشی محدود و کوتاه مدت است.

در دهه ۷۰ سازمانها در تلاش بودند تا از طریق کوچک سازی (Downsizing)، کارائی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. بنابراین برای افزایش بهره وری سطوح عملیاتی، دست به اخراج کارکنان زدند. اما نتیجه این بود که حجم کاری افراد اخراج شده نیز بر دوش سایر کارکنان قرار گرفته و سبب کاهش مجدد کارائی سازمان می شد. این چنین روشی ممکن است که در کوتاه مدت سودآور باشد اما مسلماً تعداد کارکنان کمتری که انتظار داریم کار بیشتری انجام دهند در طول زمان خسته خواهند شد و کارائی و متعاقب آن سودآوری سازمان در بلندمدت افول می نماید. از دهه ۸۰ به بعد تلاشهائی برای تغییر این دیدگاه صورت گرفت. تکنیک های تولید ژاپنی مانند «تولید به هنگام» (Just In time Manufacturing) و «کنترل آماری فرایند (Statistical Process Control)» با اقبال عمومی مواجه شدند. اگرچه این برنامه ها با اشتیاق و امید فراوانی آغاز می شدند اما نتایج گاهی دلسرد کننده بود و این عدم موفقیت ها دو دلیل عمده داشت: ۱- مدیران تنها گامهای مقدماتی برای اجرای این تکنیک ها برداشته و دست به یک اصلاح ریشه ای و اساسی در سازمان نمی زدند. آنها همچنان تصور می کردند که این تکنیک ها، روش هائی برای کاهش هزینه های سازمان هستند. اما در حقیقت سازمانی که خواهان افزایش کارائی و اثربخشی است باید برنامه های بهبود کیفیت را در تمام سطوح سازمان، مدیریت، نحوه اداره سازمان و غیره اجرا نماید. در حالیکه در اجرای این روشها مدیران نقش کوچکی بر عهده داشته و شاید تنها به تصویب ورود یک مشاور برای آموزش کارکنان بسنده می کردند و خود را از الزام برای هر گونه تغییری مبرا می دانستند.

۲- نگرش کارکنان نسبت به این تکنیک ها همانند کوچک سازی (DownSizing) بود. در ذهن کارکنان این روشها تنها به معنای بار کاری سنگین تر، کار بیشتر با نفرات کمتر و صرفه جوئی در هزینه ها بود و از این جهت اجرای این تکنیک ها کارائی سازمانها را افزایش نمی داد.

  • یکی از صاحب نظران پروژه های بهبود کیفیت معتقد است اغلب برنامه های طراحی مجدد فرایندهای کاری، ریشه در دو مقوله مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد فرایندها (BPR) دارند. هر دوی این روشها ابزارها و تکنیک های فراوانی جهت بازسازی فرایندها، بهبود کیفیت و افزایش رضایت مشتری در اختیار مدیر سازمان قرار می دهد اما اجرای این روشها نتایج دلخواه را به همراه ندارد که
  • کسب و کار، به عملکرد صحیح تمامی فرایندهای موجود بستگی دارد و نحوه عملکرد و واکنش فرایند یا ترکیبی از فرایندهاست که نتیجه کار را شکل می دهد. اما متاسفانه در استفاده از تکنیک های مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد (BPR) به فرایندها به صورتی مستقل از هم پرداخته می شود.
  • تلاشهای TQM و BPR نوعاً سخت افزاری است نه نرم افزاری یعنی بر فرایندهای کاری تمرکز دارند و نه طراحی و اصلاح نگرشها، استراتژی ها و روشهای مدیریت سازمان و به همین جهت هیچ گاه به شکل ریشه ای اجرا نشده و نتیجه بخش نیست.

با توجه به مسائل مطرح شده مدیران سازمانها و صاحبان تجاری

و موفقیت آمیز باشد.

در اینجاست که متدولوژی شش سیگما در تمامی ابعاد می درخشد. در اوایل دهه ۸۰ از ترکیب مدیریت ژاپنی و مهندسی مجدد فرایندها، مفهوم شش سیگما متولد شد و در طول سالها به بلوغ رسیده و نتایج بسیار خارق العاده ای را با خود به ارمغان آورده است.

  • پدیده شش سیگما

شش سیگما به عنوان یکی از نوین ترین رویکردها جهت ارتقاء کیفیت، کاهش ضایعات، کسب درآمد و افزایش رضایتمندی مشتری مطرح می باشد و امروزه در سرتاسر دنیا کانون توجه قرار گرفته است. شش سیگما براساس اصول علمی تائید شده ای بنا شده و با گذر از چرخه ای متشکل از مراحل تعریف، اندازه گیری، تحلیل، بهبود و کنترل مسائل و مشکلات را به طور ساختار یافته ای حل می نماید. نتیجه گرائی و مدت زمان محدود برای اتمام پروژه های بهبود از ویژگی های بارز این رویکرد محسوب می شود.

یکی از دلایل موفقیت این رویکرد نقش مدیران ارشد سازمان است. این مدیران

مدیریت فرایندها را ایجاد می نمایند. فرایند مجموعه ای از مراحل و فعالیت ها است که نهاده‌های عرضه شده بوسیله تأمین کنندگان را دریافت نموده، به آن ارزش افزوده اضافه کرده و

ول، شش سیگما به مدیران ارشد کمک می کند تا فرایندهای حائز اهمیت در سازمان را شناسائی کنند، براساس معیار سیگما سطح عملکرد هریک را اندازه گیری نمایند و با در نظر گرفتن اولویت های سازمانی،

اما بستر مفهوم شش سیگما به عنوان یک استاندارد اندازه گیری در اختلالات و انحرافات تولید، در دهه ها ۸۰ و ۹۰ شکل گرفت زمانی که والتر شوارت نظریه خود را مطرح نمود مبنی بر اینکه در یک منحنی توزیع نرمال، محصول یا خدمات ارائه شده باید در فاصله سه سیگما در هر طرف میانگین

مدند اما آنچه که به مفهوم شش سیگما معنا و قدرت بخشید، تلاشهای دلسوزانه افرادی همچون بیل اسمیت و مایکل هری در شرکت موتورولا (Motorola) بود.

مایکل هری مهندس ماهر، شجاع و آموزش دیده ای که با آمار نیز آشنا بود، مطالعه انحرافات فرایندهای شرکت را آغاز کرد. هری به زودی متوجه شد که انحرافات فرایند ناشی از ضعف در ایجاد رضایتمندی مشتری و عدم اثربخشی در برآورده کردن شرایط آنهاست. مایکل هری اهمیت

که بیشترین انحرافات را ایجاد می کردند، متمرکز شدند. آنها مجموعه کاملی از ابزارها را بکار بردند و انحرافات فرایندها- در فرایندهائی که بیشترین تاثیر را بر روی کارائی و اثربخشی سازمان داشتند ولی ضعیف عمل می کردند- را کاهش داده و کنترل نمودند.

آنان نه تنها این فرایندها را بهبود بخشیدند بلکه مدیر ارشد سازمان، باب گالوین (Bob Galvain) ، را نیز به طور فعال

می شد،‌ مطالب جالبی درباره شش سیگما بیان نمود که این خود بسیار حائز اهمیت می نمود چرا که همیشه متخصصان و مشاوران بودند که درباره کیفیت و بهبود کیفیت صحبت می کردند و همواره از عدم حمایت و پشتیبانی مدیریت شکایت داشتند.

پس از مدتی گالوین یک مجموعه ملاقاتهای خصوصی با فردی به نام لارنس

کری که در برهه ای سخت دچار مشکل شده بود، تغییرات

ر آلاید سیگنال برجای بگذارد. از این رو با گالوین در مورد اینکه چگونه کمک کرده تا عملکرد سازمانی موتورلا افزایش یابد، گفتگو می کرد.

باسیدی با استفاده از شش سیگما و تنها در ظرف چند ماه پیشرفتهای چشمگیری بدست آورد. وی با تمرکز بر مدیریت فرایندها و وادار کردن تیم های شش سیگما به بهسازی فرایند و با

به خوشنامی معروف شد. تمام این اتفاقات بدون استفاده از برنامه های کاهش هزینه، مانند اخراج و کوچک سازی روی دادند.

باسیدی همواره با استاد قبلی خود، جک ولش، در تماس بود. آنها دوستان بازی گلف هستند. در اوایل ۱۹۹۵ جک ولش، باسیدی را تحسین کرده و از موضوعی که موجب چرخش در عملکرد آلاید سیگنال شده بود، پرس و جو کرد. جک درباره تبلیغاتی که آلاید سیگنال از شش سیگما می کرد، کنجکاوی نشان می داد. بنابراین جک ولش از این شرکت خواست تا در مرکز آموزش مدیریت کروتون ویل (Crotonville) وابسته به جنرال الکتریک، دوره ای درباره این فلسفه مدیریتی برگزار کند. باسیدی با کمال میل این دعوت را پذیرفت و به جنرال الکتریک بازگشت تا به همه نشان دهد که چگونه یک سازمان را متحول کرده است.

برنامه آموزش تابستانی در کروتون ویل به خوبی پیش می رفت. شرکت کنندگان این رویکرد جدید را تحسین کرده و مشتاقانه

 

ز شش سیگما را هر چه بیشتر تایید می‌نماید. در واقعیت اغلب فرایندها در سطح ۱،‌۲ و یا ۳ سیگما قرار دارند که البته در چنین شرایطی دستیابی به سطح شش سیگما، رویا گونه و دور به نظر می‌رسد. در سطح ۱، ۲ یا ۳ سیگما

  • امروزه در دنیای تجارت جهانی با رقابتهای سرسام آور تجاری این حجم نقص بنگاه تجاری را از دنیای کسب و
  • مشتری ازمسئله‌ای
  • بیش از ۱۵ نفر بازگو می‌نماید و بر ذهن آنها هم تأثیری منفی می‌گذارد.
  • چنانچه همان مشتری مشکلش به شکل مطلوب و قابل قبولی حل شود، مجدداً ۵ نفر دیگر را در جریان قرار می‌دهد.
  • ۳۱% از مشتریانی که در دریافت خدمات
  • و یا اینکه کسی به شکایت آنها ترتیب اثر نمی‌دهد.
  • تنها ۹% از این افراد (۳۱% ناراضی) مجدداً به سازمان جهت دریافت کالا یا خدمات مراجعه می‌نمایند.

مشاهده می‌کنید که تعداد محدودی از عیوب و نواقص سبب از دست رفتن تعداد  زیادی از مشتریان می شود. هر مشتری ناراضی بر ذهن اطرافیان خود نیز تاثیر گذاشته و وضعیت سازمان  رفته رفته بحرانی‌ تر می‌گردد.

سازمانی که می‌خواهد سطح فرایندها، ارتباط با مشتری و

ند،‌ جسارت و شجاعت فراوانی به خرج داده و تلاشهای فراوانی نیز پیش رو دارد. برای سازمانی که در سطح ۲ یا ۳ سیگما عمل می‌نماید. عملکرد شش سیگما چالش بزرگی محسوب می شود و برای نیل به آن کوششهای فراوان لازم است. البته ارتقاء حتی یک سیگما در علمکرد یک سازمان بسیار قابل ستایش است.

راضی نمودن مشتریان برای سازمان، نتایج فوق‌العاده‌ای به همراه دارد. با افزایش ۵% در حفظ مشتریان،‌ سودآوری سازمان ۲۵% افزایش می‌یابد. سازمانها به طور معمول سالانه ۱۵ تا ۳۰ درصد درآمد خود را صرف

و عملیاتی را داراست و سطح سیگما را در کل سازمان بهبود می‌بخشد.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۲)”]

  • شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟

به طور خلاصه می‌توان گفت: «شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارائه خدمات که خطای فرایندهای کاری به میزان ۴/۳ در یک میلیون کاهش یابد». شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در

می‌نماید و در نهایت یک استراتژی تجاری است چرا که کیفیت بالا، هزینه را کاهش می‌دهد، رویکرد شش سیگما کاهش قابل ملاحظه خطاهای سازمان (Variation) و

سیگماها و تعیین وضعیت موجود اولین گام بوده و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهائی به سطح سیگما و ۴/۳ خطا در یک میلیون فرصت ادامه می‌یابد.

  • منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرایندها است و در واقع محور بررسی و تحلیل‌ها در شش سیگما فرایند
  • ش هزینه‌ها
  • ابزاری برای کاهش نوسانات و تغییرات
  • روشی بر اساس فرایند حل مسأله
  • چشم اندازی برای محصولات و خدمات عالی
  • ارج نهادن به مشتریان و کسب رضایت آنها
  • مقیاسی برای مقایسه سازمانهای جهان مشمول
  • هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
  • اهداف نهائی شش سیگما

اهداف نهائی شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از:

  • افزایش سهم بازار: افزایش سهم بازار از طریق ایجاد ارزش برای مشتری و کسب رضایت وی در سازمان صورت می‌گیرد.
  • کاهش استراتژیک هزینه ها: تا کنون مدیران تصور می‌کردند که با افزایش برخی هزینه‌ها می‌توانند سبب بهبود کیفیت شوند اما شش
  • اهش هزینه و افزایش سهم بازار در حقیقت برای رسیدن به سود نهائی بالاتر است که در این راه سایر
  • .

البته رسیدن به سطح شش سیگما در ایران و بسیاری کشورهای جهان یک چشم انداز بوده و بسیاری از شرکتهای مطرح در استفاده از این روش قادر به دستیابی

پایه ریزی می‌کند.

  • برخی فوائد اجرائی شش سیگما
  • در سازمانی که فعالیت‌های آن در سطح سه سیگما انجام می‌شود و منابع
  • ۱۲% کاهش تعداد کارکنان
  • ۱۰ الی ۳۰% کاهش سرمایه‌گذاری

در بطن استراتژی حل و برطرف نمودن مشکلات بر اساس متدولوژی شش سیگماکه در طول  ۱۵ سال اخیر توسعه یافته است. مجموعه‌ای از مراحلی وجود دارد که الف/  مشخص می‌کند که محصولات تا چه اندازه خوب هستند و خدمات چقدر مناسب تحویل داده می‌شوند.

ب/ به سازمان نشان می دهد که چگونه فرایندهایش را بهبود بخشد و فوائد حاصله را حفظ نمانید و روند بهبود

بیشتر است. محصولاتی که در سطح شش سیگما تولید می‌شوند به طور عینی بدون ایراد می‌باشند به طوری که طبق تعریف تنها دارای ۴/۳ ایراد در هر میلیون موقعیت بروز ایراد (dpmo) می‌باشند. هر زمان که ایرادی در یک فرآیند، زمان، کار، تجهیزات سرمایه‌ای و مواد ایجاد می‌شود  لازمست که شناسائی، آنالیز و برطرف گردد. این سیکل شناسائی، آنالیز و بهبود مستقیماً به ۳ عنصر رضایت مشتری به شرح ذیل بر می‌گردد که استراتژی حل مسئله را پوشش می دهد:

  • تحویل با کیفیت ترین محصول یعنی محصولات و خدمات بدون ایراد
  • تحویل به موقع و کاهش سیکل زمانی

قیمت

 

جرای این برنامه.

در سایر برنامه‌های بهبود سازمانی، کارکنان به زودی در‌می‌یابند که اجرای این برنامه جدید به معنای کار بیشتر برای آنهاست. آموزشهای اجباری و خسته کننده، حجم

مشاهده می‌کردند مدیریت خود را از هر گونه اصلاحی مبرا می‌داند و به این ترتیب تنها پس از مدتی همه دلسرد می‌شدند و برنامه بهبود با شکست مواجه می‌شد.

اما شش سیگما از این لحاظ متفاوت است. در شش سیگما اجراء با «مدیریت» آغاز می‌شود. مسئولیت تدوین استراتژی سازمانی بر عهده مدیریت است و اجرای شش سیگما از تدوین استراتژی آغاز می شود. توجه کنید مدیر یا مدیران ارشد با معاونین و مدیران میانی متفاوت هستند. آنها مسئول رسیدگی وکنترل تمامی بخشهای سازمانی، تمامی فرایندها و تمامی نتایج هستند و نه فقط بخشی از سازمان. از این جهت برای ایجاد استراتژی شش سیگما در یک سازمان: مدیریت باید فرایندهای کلیدی سازمان را شناسائی کند، میزان اثر بخشی و کارائی

د ضعیف آنها بر نتایج سازمانی بسیار تأثیر گذار است را بررسی و آنالیز نماید.

فرایند از گامها یا فعالیتهائی تشکیل شده که داده‌ها (نهاده‌ها) را از تأمین کنندگان دریافت نموده، به آن ارزش

،‌ نظر خواهی از مدیران میانی و جلسات طوفان فکری امکان پذیر است. پس از تعیین فرایندهای کلیدی باید صاحبان فرایند (Process

هستند. گاهی مواقع صاحب فرایندی مدیر است و در بعضی موارد نیز صاحب فرایند از بین افرادی انتخاب می‌شود که مدیر نیستند.

صاحب فرایند باید:

  • در موضوع و فرایند مورد نظر صاحب تجربه و کارشناس باشد.
  • نحوه عملکرد فرایند برای وی حائز اهمیت باشد.
  • در میان کارکنان فرایند، فرایند بعدی و قبلی مورد قبول و احترام باشد.
  • نگرش
  • همانطور که گفته شد پس از شناسائی فرایندهای کلیدی باید به سنجش نحوه علمکرد آنها و میزان کارائی و
  • در فرایند صدور صورتحساب یا رسید در یک بانک، تعداد ارباب رجوع در یک روز، تعدادی رسیدهای صادر شده، تعداد رسیدهای صادر شده

خورد مناسب کارکنان، نظافت و بهداشت محیط،‌ تعداد مراجعان در روز، میزان مواد سوختی و اسراف شده در هر روز و … می‌توانند معیار سنجشی عملکرد فرایند باشند.

لازم است صاحبان فرایند معیارهای معتبر و قابل قبولی جهت سنجش کارائی و اثر

و داده‌هاست و جمع آوری  داده‌ها و آنالیز آنها در شش سیگما نقش اساسی دارد. صاحبان فرایند باید عواملی را که برای مشتریان با اهمیت است تعیین و به گرد آوری

، به این علت که مدیریت ارشد سازمان در حال ایجاد استراتژی شش سیگماست تا شش سیگما چیزی فراتر از مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها باشد.

ذکر این نکته ضروری بنظر می‌رسد که فرایندهای انتخابی

در سازمان، باید موج اول پروژه‌ها با موفقیت به اتمام برسند و اثر ذهنی مثبتی برای اعضای سازمان ایجاد نمایند.

بنابر آنچه گفته شد مدیریت، مشارکت و حمایت وی در موفقیت اجرای شش سیگما نقش حیاتی دارد و سازمانی که خواهان بهره‌مندی از نتایج بی‌نظیر شش سیگما است ابتدا باید آن را  در سطوح استراتژیک و مدیریت خود به کار گیرد.

  • اجرای تاکتیکی شش سیگما

شش سیگما بر اساس اهدافی که دنبال می‌کند،‌ سازمان را به سمت اندازه‌گیری پارامترهائی سوق می دهد که بر کاهش ضایعات، افزایش کیفیت، کاهش هزینه و افزایش

اندازه‌گیری و گزارش دهی مشخصه‌های بحرانی کیفیت است. در نهایت لازم است سازمان بین اندازه‌گیری‌های ctq و متغیرهای کلیدی فرایند، ارتباط و وابستگی ایجاد نماید و آنها را تحت کنترل و بررسی در آورد. در این

. میتواند آنها را به

به عملکرد مناسب‌تر در چه زمینه‌هائی اقدام نماید. زمانی که این امر اتفاق افتاد می‌توان اقدامات متمرکز و معنی داری برای بهبود فرایندها انجام داد.

از طرف دیگر پیشبرد پروژه حتی تا مرحله شناخت و اندازه‌گیری معیارها مستلزم یک تلاش گروهی و کار تیمی است. این تیمها برای حل مسائل سازمانی و کسب منافع از فرصتهای موجود، ایجاد می‌شوند. معمولاً تعداد اعضای هر تیم ۳ تا

کاری، سوابق،‌مهارتها و ارشدیت مختلفی برخوردارند. در تیم. تقریباً همه نقش یکسانی  را ایفا می‌کنند و سهم هر یک از اعضای تیم، جهت دستیابی به راه حل‌های مورد نیاز در شش سیگما حیاتی است.

برای هم راستا نمودن فعالیت تیم‌هائی که ذاتاً با یکدیگر متفاوت هستند، باید از مدلی مشترک و مناسب استفاده شود تا

و کنترل است. این فرایند مجموعه‌ای انعطاف سیگما، فرایند DMAIC شامل مراحل تعریف، اندازه‌گیری،‌ تحلیل

پذیر و قدرتمند متشکل از ۵ گام می‌باشد که به منظور توسعه و بهبود استفاده می‌گردد.

تیم از بیان مسئله شروع کرده و پس از انجام فعالیتهای متعدد، به سوی به کارگیری یک راه حل حرکت می‌کند. در فرایند DMAIC تیم از لحاظ سازمانی ارتباطات وسیع‌تری یافته به مصاحبه با مشتریان و جمع آوری اطلاعات پرداخته و با افرادی که کارشان از

انتخاب پروژه مهم و تعیین کننده است. تشکیل تیم و انتقال کار تیم به دنیای واقعی نیز مهم بوده و باید با دقت و بررسی فراوان صورت گیرد.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۳)”]

  • DMAIC چیست؟

چرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گیرائی است که پروژه‌های شش سیگما بر مبنای آن انجام می‌گیرند. به عبارتی ساده‌تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظمی است برای حل

ه فاز قبلی نیز مرتبط می‌گردد. دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی مسنجمی، رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با ۴/۳ خطا  در یک میلیون موقعیت (dpmo) می‌باشد.

فاز اول: تعریف (Define)

در این مرحله، اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان از اهداف و رسالت تجاری سازمان،‌ نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بهبود داده شود، تعیین می‌گردد. این مرحله شرایط اجرای

معیارهای سنجشی آن چگونه‌اند؟ مشتری کیست؟ نیازهای مشتری چه هستند؟ به چه نحوی بهبود را اجرا نمائیم؟

پاسخ صحیح به این سوالات خط ومشی تیم را به خوبی مشخص می‌نماید و جمع آوری این پاسخها منجر به تشکیل «منشور پروژه» می‌گرددد که از اهمیت خاصی هم برخوردار است.

ابزارهائی که عموماً در فاز تعریف مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از:

  • «منشور پروژه Project charter»: منشور پروژه، سند مهمی است که تهیه آن، راهنمای مستندی را برای اعضای تیم فراهم می‌نماید
  • و تحول می‌‌گردد. منشور پروژه سعی در تعریف و متمرکز نمودن پروژه،‌ شفاف کردن نتایج مرود نظر، تایید ارزش مسأله برای سازمان، برقرار کردن محدوده، تعیین منابع مورد نیاز تیم و کمک به تیم در خصوص ایجاد تعهد در اهداف دارد. منشور پروژه اولین و اغلب مهم‌ترین مرحله بازبینی است که باید توسط حامی پروژه قبل از اقدام و پیشرفت تیم، بررسی و تایید گردد.
  • «دی نفعان پروژه» برای کاهش مقاومت در برابر تعییرات هنگام پیاده سازی بهبودها، لازم است که خیلی سریع ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه‌ای برای ارتباط با هر یک از آنها تهیه و تدوین شود.
  • «نقشد فرایند SIPOC»: بر اساس داده‌ها و اطلاعات بدست آمده از خروجی‌های هر فرایند می‌توان درباره کیفیت آن
  • عرضه می‌کند. کیفیت ستانده فرایند با تحلیل نهاده‌ها و متغیرهای فرایند بهبود داده می‌شود.
  • «صدای مشتری Voice Of Customer»: یکی از وظایف مهم تیم
  • ) تقسیم می‌شوند. صدای مشتری برای توضیح نیازهای
  • رایندهای جاری پی می‌برد.
  • «درخت CTQ»: با استفاده از این درخت،‌ مشخصه‌های بحرانی کیفیت (CTQ) این امکان را فراهم می‌نماید که نیازها یا به عبارتی صدای مشتری را به صورت نیازمندیهای کیفی محصول بررسی نمائیم.

در پایان فاز تعریف، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه (Champion) توضیح دهد:

  • چرا این پروژه مهم است.
  • برای اجرای موفق پروژه، چه اهداف تجاری و مالی مدنظر است.

چه افرادی در پروژه مشارکت دارند (حامیان پروژه، مشاوران،

فاز دوم: اندازه‌گیری (Measure)

پی‌گیری منطقی مرحله تعریف، انجام فاز اندازه‌گیری است. در  این فاز  هدف ایجاد درک کمی از مشکلات و شرایط موجود، مکان و منبع آنهاست. این فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه‌ای که باید در فاز تحلیل بر آنها تمرکز گردد، کوچکتر شود، یعنی فاز اندازه‌گیری پلی برای عبور سهل از فاز تجزیه و تحلیل است. این فاز دارای دو هدف عمده می‌باشد:

  • جمع آوری اطلاعات جهت معتبر ساختن و کمی کردن مسأله. در این مرحله اطلاعات مهمی برای توضیح و تکمیل منشور پروژه جمع آوری می‌گردد.
  • کشف حقایق و داده‌هایی که سر نخ اصلی مسأله می‌باشند.
  • ممکن است این سؤال مطرح شود که اصولاً چه چیزی باید اندازه‌گیری شود؟ چه معیارهائی قابل اندازه‌گیری هستند؟ باید گفت هر فرایند دارای سه دسته معیار قابل اندازه به شرح
  • تحویل‌ها، عیوب و شکایات تاکید دارند اما نتایج، اثرات بلند مدت مانند سود و رضایتمندی مشتری را شامل می‌شود.

«فرآیند Process»: فرایندهایی که می‌توانند پیگیری و اندازه‌گیری شوند. معمولاً بررسی فرایندها به تیم کمک می‌کند تا تعیین دقیق علل مسأله را آغاز نمایند.

ودآوری و حاشیه سود. در این تحلیل، X ها همان معیارهای ورودی هستند که می‌توانند بسیار متنوع باشند مانند مواد، نیروی انسانی، زمان و …

موضوع مورد بحث تیم DMAIC، یا فتن Xهائی است که بیشترین تأثیر را بر مسأله می‌گذارند علل اصلی (Xهائی) که بیشترین تأثیر را بر روی خروجی (Y) می گذارند، پس از آنکه توسط تیم کشف گردید، «علل رشیدای» نامیده می‌شوند.]

 

برخی از ابزارهای مورد استفاده در فاز اندازه‌گیری عبارتند از:

  • داده‌ها چه الگوئی را نشان داده‌اند.
  • قابلیت فعلی فرایند و سطح سیگمای آن چقدر است.

فاز سوم: تحلیل (Analyze)

هدف اصلی تیم در مرحله تحلیل، یافتن علل ریشه‌ای است. در این فاز، تئوری‌هائی درمورد علل ریشه‌ای ایجاد شده و با استفاده از داده‌ها سنجیده می‌شوند و در

«روش‌ها»: رویه‌ها و تکنیک‌های مورد استفاده جهت انجام کار

  • «ماشین‌ها»: تکنولوژی مورد استفاده در یک فرایند کاری مانند کامپیوترها، ماشین‌آلات صنعتی و … که ممکن است دچار نقص فنی شوند.
  • «مواد اولیه»: مواد اولیه، دستورالعمل و فرمها اگر دچار عیب و کاستی شوند اثر منفی بر روی خروجی خواهند داشت.
  • «معیارها
  • عناصر محیطی (از هوا تا شرایط اجتماعی، اقتصادی)،‌ عواملی که بر چگونگی انجام فرایند‌های سازمان تأثیر می‌گذارد.
  • «افراد»:‌ متغیری کلیدی و مهم در چگونگی ترکیب دیگر عناصر جهت ارائه نتایج سازمان.

تیم DMAIC در مرحله تحلیل از یک سیکل برای یافتن علل ریشه‌ای بهره می‌گیرد. این سیکل از ترکیب تجربه با اندازه‌گیری انجام شده و بررسی فرایند شروع می‌شود. سپس حدس اولیه یا فرضیه‌ای را در خصوص علتی مطرح می‌کنند و تیم به منظور بررسی علت حدس زده شده، جستجو برای داده‌ها و شواهد بیشتر را آغاز می‌نماید. فرض مورد نظر پذیرفته یا رد می‌گردد. تا زمانی که علت ریشه‌ای درست تعیین نشده و نیز با داده‌ها تصدیق نگردد. سیکل تحلیل نیز همچنان ادامه دارد.

برخی ابزارهای مورد استفاده در فاز تحلیل عبارتند از:

        ·          نمودار وابستگی

·          نمودار علت و معلول

·          فرمهای جمع آوری داده

·          طرح آزمایشات

·          نمودار فراوانی

·          متدولوژی سطح پاسخ

·          نمودار پراکنش

        ·          طوفان فکری

·           نمودار کنترل

·  برنامه جمع آور ی داده

·          نمودار جریان(Flow chart)

·          آزمون فرض

·          تحلیل رگرسیون

·  نمودار فراوانی طبقه بندی شده

در پایان فاز تحلیل، تیم پروژه باید قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بهبود بر آنها تمرکز خواهد شد، درباره موارد زیر پاسخگوی حامی پروژه‌ باشد:

  • چه علل بالقوه‌ای نیز شناسائی شده است.
  • بر روی چه عللی باید سرمایه‌گذاری صورت گیرد و به چه علت.

در تحلیل

شخص گردد که آیا راه‌حلهای ارائه شده، مشکلات را رفع کرده و منجر به بهبود شده است یا نه. گاهی این فاز، فاز راه‌حل و اقدام نیز خوانده می‌شود. در بسیاری مواقع تیم‌ها پیش از ارائه راه حل به بازنگری منشور

بهبود گامی جهت برنامه‌ریزی نهائی می‌باشد و را‌ه حل‌های کاربر و اساسی مطرح و اجرا می‌گردد.

اما مسئله حائز اهمیت این‌است که طرح و ایجاد راه‌حل‌های مفید فایده نیازمند خلاقیت و توانائی افراد تیم است. تیمی به نتایج موفق دست می یابد که راه‌حل‌های درستی را مطرح و اجرا نماید. افراد تیم با استفاده از استعدادها و خلاقیتهای خود،‌ دانش کاری،‌ تجربه و استفاده از الگوهای موفق سایر سازمانها باید راه ‌حل‌های

تمامی اعضای سازمان باید مشارکت و همکاری داشته و نتایج حاصل نیز جمع آوری و تجزیه و تحلیل شود تا میزان بازه راه‌حل مشخص گردد. برخی ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود عبارتند از:

        ·          طوفان فکری

·  تکنیک‌های خلاقیت

·          طرح آزمایشات

·          آزمونهای فرض

        ·          اجماع و توافق عمومی

·  ابزارهای جمع آوری داده‌های و برنامه ریزی آنها

·          نمودارهای جریان

·          تحلیل ذی نفعان

در پایان فاز بهبود، تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه (champion) توضیح دهد:

چه راه‌حلهائی

و توسط تمامی اعضای سازمان است. ارائه یک راه‌حل برای مشکل، تنها به شکل موقت مسائل را برطرف  می‌کند اما از طریق کنترل می‌توان از کاربری راه‌حل و رفع نهائی مشکل و بالاخره بهبود مستمر در طول  زمان اطمینان حاصل نمود.

بعضی از ابزارهای مورد استفاده در فاز کنترل عبارتند از :

  • روشهای جدید تعیین شود.
  • نحوه نظارت بر فرایندها و چگونگی حصول اطمینان از مطلوب بودن نتایج حاصله مطرح گردد.
  • یافته‌های کلیدی چه هستند و تیم برای بهبودهای آتی چه پیشنهاداتی را ارائه می‌نماید.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.[/tab][/tabgroup]

[tabgroup][tab title=”قسمت هایی از متن (۴)”]

سایر موارد

-ر خصوص چرخه DMAIC ذکر این نکته ضرروری است که شروع هر فاز، منوط به اتمام فاز قبل نیست بلکه در اجرای یک پروژه شش سیگما، در حالی که هنوز فاز تعریف به اتمام

قادر به بازنگری فاز تعریف هستید (حالت بازگشتی) خلاصه آنچه گفته شد را می‌توان در جدول زیر که نشان دهنده مشخصه‌های شش سیگما است نمایش داد:

شش سیگما           Six Sigmaروش
کاهش خطاها       Reduce Varia Tionتئوری
۱- فاز تعریف Define

۲- فاز اندازه‌گیری Measure

۳- فاز تحلیل Analyze

۴- فاز بهبود Improve

۵- فاز کنترل Control

فازهای اجرائی
تمرکز بر مشکلات       Problem  Focusedتمرکز
۱-  وجود مشکل و مسئله محزر است.

۲-  خطاها قابل اندازه‌گیری و سنجشی است.

۳- خروجی سیستم بهبود می‌یابد اگر خطاها در تمام فرایندها کاهش یافته باشند.

فرضیات
یکسان شدن خروجی فرایندها     Uniform Prosess  outputنتایج اولیه
۱-  کاهش اتلافات در فرایند

۲-  افزایش توان عملیاتی فرایندها

۳-  کاهش سطح موجودی‌ها

۴-  ارتقاء کیفیت

نتایج ثانویه
بهبود یافتن فرآیندها به طور مستقلنقاط ضعف
  • با مروری بر آنچه تا کنون گفته شده،‌ درمی‌یابیم که مشخصه‌های حائز
  • سعی در نزدیک نمودن اهداف برنامه ریزی شده با اهداف تجاری و مالی دارند.
  • هر دو از طریق حامیان و ذی نفعان پروژه حمایت می شوند.

همانطور که

 

  • تعریف (Define) : تعیین و تعریف اهداف پروژه و نیازهای مشتریان
  • و تحلیل دلایل ریشه ای ضایعات و خطا ها
  • بهبود (Improve) : بهبود فرایند از طریق حذف و رفع خطاها
  • کنترل (Control) : کنترل و نظارت بر اجرای راه حل ها

شماره ۲ – DMADV

  • تعریف (Define) : تعیین و تعریف اهداف پروژه و نیازهای مشتریان
  • اندازه گیری (
  • و روشهای تجاری روی می دهد نه فقط برای شما.
  • شما جزئیات دقیقی در طی مراحل اولیه DMAIC کسب نموده اید.
  • نه تنها قابلیت های مربوط DMAIC بلکه توانائی های DMADV را نیز کسب کرده‌اید.

اشکال مختلف اجرای شش سیگما :

شش سیگما به عنوان رویکردی جهت کاهش خطاها و بهبود فرایندهای سازمانی، راهی به سوی آینده ای درخشان تر برای هر

پیشرفت و موفقیت خود برگزیده اند اما نتایج حاصله بسیار متفاوت بوده اند چرا که نحوه و مسیر اجرا در هر سازمان به سمت و سوئی خاص بوده است. در برخی موارد نتایج بسیار درخشان و در بعضی دیگر نا موفق بوده است. مسیری که سازمان در اجرای شش سیگما انتخاب می کند تعیین کننده محدوده و عمق تاثیر

کلی در اجرای شش سیگما را که پس از مطالعات در سازمانهای مختلف شناسائی شده، معرفی می کنیم:

 

 

 

 

 

شکل اول: دگرگونی سازمان

در بسیاری از مواقع مدیران با تجربه می توانند احساس کنند که ضعف عملکرد سازمان ناشی از عدم صحت فرهنگ جاری سازمان و رکود اطلاعاتی و عملیاتی است و راه درمان مشکلات شاید بازسازی عادات و فرهنگ قدیمی و ایجاد یک دگرگونی چشمگیر است. شش سیگما، رویکرد مناسبی برای دگرگونی در سطوح مختلف سازمان است. اگر چه ممکن است کارکنان و پرسنل از دگرگونی شیوه های مرسوم ناراضی شوند اما برای موفقیت هر چه بیشتر این دگرگونی ها باید از سطح مدیریت شروع شده و تمام زوایای سازمان را پوشش دهد.

در چنین شرایطی مدیر اقدام به ایجاد تغییرات اساسی در هر بخش

شکل اجرا به حدی است که کارکنان به زودی متوجه تغییرات در تمام جوانب می شوند و برای همگامی با آن تلاش بسیار می نمایند.

شکل دوم: بهبود استراتژیک

روش بهبود استراتژیک بیشترین گزینه ها را در اختیار مدیران قرار می دهد. در این حالت مدیر چند نیاز اساسی و بحرانی سازمان را تعیین می نماید و سپس تیم DMAIC و

این شکل اجرائی، شش سیگما ابتدا در واحد های یا بخشهای محدودی از سازمان به اجرا در می آید و پس از گذشت مدتی در یک مقیاس کامل در تمامی سازمان توسعه می یابد.

بزور آنارشی و بی نظمی های عمده ای نیز شده و هزینه و زمان و منابع سازمان را به هدر دهد. در یک رویکرد بهبود استراتژیک اگر چه مدیریت مشکلات و فرصت هایی که اولویت بالاتری را دارا هستند با توجه به منافع و

شود.

رویکرد حل مسئله که سهل ترین و آهسته ترین رویکرد اجرائی شش سیگماست سبب می شود اعضای سازمان به آرامی با نحوه عملکرد شش سیگما آشنا شوند. اما در عین حال این رویکرد بسیار پر مخاطره است و مشکلات را به شکل اساسی حل نمی نماید بلکه تنها ظاهری آرام به ماجرا می بخشد. به علاوه در این رویکرد اعضای سازمان دید جامعی نسبت به شش سیکما و تغییرات حاصل پیدا

پشتکار،همکاری و مشارکت صحیح اعضای درگیر نقش مهمی در اجرای موفقیت آمیز شش سیگما دارد.

 

بخش پنجم ) مبانی آماری شش سیگما

– مقدمه

انقلابی که شش سیگما سعی در ایجاد در وادی کیفیت دارد بر فرایندی علمی و قابل تکرار استوار است که

تا ارائه پیچیده ترین خدمات، یک فرآیند (Process) است. از

(چرخه SIPOC)

 

 

 

 

تامین کنندگان، ورودی های مورد نیاز را جهت فرایندی که ارزش افزوده ایجاد می کند، فراهم کرده و در نهایت

اجزای SIPOC  را کنترل و سنجش نمود. فرایند ها دارای پارامترهائی هستند که به راحتی می توان آنها را اندازه گیری کرد مانند زمان مصرفی، حجم کار انجام شده و غیره. به عنوان مثال فرایند پرداخت پول در یک سوپر مارکت یا فروشگاه زنجیره ای را در نظر بگیرید. ابتدا مشتری در صف صندوق فروشگاه قرار گرفته و فرایند تا زمانی پول پرداخت گردد و مشتری از سوپر خارج شود، ادامه دارد. در اینجا ورودی ها اندازه گیری و بررسی می شوند

پول است. خروجی، رسید دریافتی و سبد خالی شده است.به همین شکل قادر هستیم هر عملی را به صورت یک فرایند SIPOC  تجزیه و تحلیل نمائیم.

کیفیت در سطح شش سیگما نیازمند رضایت کامل مشتری از فرایند است. ما باید دریابیم که چه عاملی مشتری را راضی کرده و سپس سعی در کمی نمودن و اندازه گیری آن عامل نمائیم. به عنوان مثال در مورد مذکور این عامل می تواند سرعت پیشروی صف و

شود که انحراف قابل توجهی در نتایج نهائی وجود دارد و این انحراف همان مفهوم اساسی سیگما است.

  • هر فرایندی دارای انحرافات و اختلافاتی است که قاعدتاً بر
  • انحرافات غیر طبیعی یا موردی که ناشی از عوامل غیر تصادفی بوده و از آنجائی که دلائل ایجاد انحرافات غیر طبیعی قابل شناسائی است، این انحرافات کاملاً قابل رفع و حذف هستند.

با هر یک از انواع انحرافات که سر و کار داشته باشیم، اصول آماری آن بسیار ساده است که در آن خروجی همواره یک

منحنی رسم گردند همواره شکلی به صورت زیر خواهیم داشت به این منحنی «زنگوله ای یا زنگدیس» نیز گفته می شود، که توسط نقطه یابی داده ها و سپس گذراندن خطی از این نقاط بدست می آید. اما چه چیز موجب اهمیت این منحنی می گردد؟ جواب این سوال در خصوصیات و ویژگی های آن است.

 

 

 

 

اولین ویژگی، میانگین یا حد وسط حسابی است که با  نشان داده می شود. این خط، خط مرکزی توزیع است که نیمی از خروجی ها در یک طرف و نیم دیگر در طرف دیگر این خط واقع شده اند.

  • دومین ویژگی، میزان انحراف در توزیع است. همان گونه که
  • ط میانه قرار دارد. در حقیقت شکل منحنی به گونه ای است که تا نزدیکی خط افق ادامه می یابد اما هیچ گاه

و پهنای منحنی را در هر توزیع نرمال مشخص کرده و به آن «انحراف استاندارد» گفته می شود و با حرف لاتین سیگما  نمایش داده می شود. بنابراین سیگما فاصله ای بین خط مرکزی میانگین، که در توزیع

ضریب ثابت  برای آن است که مساحت کل زیر منحنی برابر یک شود (قانون احتمال).

نمادهای  ثابتهای مهم ریاضی هستند که به ترتیب تقریباً برابرند با ۱۴/۳ و ۷۲/۲، به شکل منحنی نرمال رسم شده دقت نمائید.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۵)”]

توزیع نرمال در حالت کلی

در قسمت قبل تنها یک توزیع نرمال خیلی خاص یعنی نرمال استاندارد Z با میانگین ۰ و واریانس ۱ را در نظر گرفتیم. اکنون صورت کلی توزیع نرمال با هر میانگین   و  هر انحراف معیار  را در نظر می گیریم. توزیع احتمال آن از فرمول زیر پیروی می

رستوران نشان می دهد.

به خاطر داشته باشید که سطح سیگما بر اساس نیاز های مشتریان محاسبه می گردد که در ادامه به نحوه محاسبه

سیگما نیز اشاراتی خواهیم داشت. به عنوان مثال اگر مشتریان شما بخواهند تنها در فاصله ۱۰ دقیقه سفارش ها به دستشان برسد، مطمئناً دیگر سطح سیگما در فرآیند شما، مطابق توضیحات قبل نخواهد بود.

 

 

 

 

 

 

در شکل صفحه قبل حالتی از تغییرات در زمان تحویل غذا را مشاهده می نمایید. تغییرات زیادی در زمان تحویل غذا وجود دارد و بسیاری از غذا ها زود و بسیاری دیرتر به دست مشتریان می رسد همان گونه که مناطق هاشور خورده شکل نشان می دهد. اگر چه میانگین زمان تحویل در محدوده نیاز مشتریان است یعنی زمان تحویل بین ۱۱:۴۵ تا ۱۲:۱۵ است ولی سطح سیگما فرایند پایین است. حالا به شکل زیر دقت نمایید:

 

 

 

 

 

 

 

 

در این حالت پس از تحت کنترل در آوردن تغییرات، مقدار کمی از غذاها دیر و

شور خورده بسیار محدود تر شده اند و سطح سیگما بطور قابل توجهی افزایش یافته است. محاسبه سطح سیگما کمک فراوانی در درک این مطالب دارد.

محاسبه سطح سیگما

محاسبه سطح سیگما برای اغلب فرایندها بسیار آسان است. هیچ محاسبه ریاضی پیچیده ای نیاز نیست و با یک ماشین حساب می

نمودن تعاریف ذیل نیاز است:

واحد: موردی است که به مشتری تحویل داده می شود.

نیازها: باعث خوب یا بد شدن واحد تحویل داده شده به مشتری می شوند.

فرصت: تعداد نیازها یا

مشتری شامل ترکیب درست مواد، گرم بودن، به توقع تحویل دادن و سلامت ظاهر می باشند در نتیجه یک ساندویچ حاوی چهار فرصت بروز نقص است.

پس از جمع آوری اطلاعات

کل تعداد واحد ها ضربدر تعداد فرصتهای عیب، تقسیم می کنیم یعنی،  یعنی،

حاصل عبارت فوق ۰۲۹/۰ می باشداین عدد را DPO (Defect per opportunity) یا تعداد عیوب در هر فرصت می نامیم. معمولاً تعداد

(DPMO) فقط کافی است تا با یافتن عدد DPMO در جداول از قبل تهیه شده، سطح سیگمای معادل مشخص شود. سطح کارائی فرایند در این رستوران ۳/۳ سیگما است.

سطح سیگما به منظور کمک به موارد زیر محاسبه می گردد:

  • بر روی معیارهایی که از دید مشتری سازمان مهم است تمرکز گردد. بسیاری از معیارها از قبیل ساعات کار، هزینه ها و حجم فروش، یعنی همان معیارهای مرسوم که اغلب سازمان ها و شرکت ها از آنها استفاده می کنند، عمدتاً به
  • بسیار مهم را با یکدیگر مقایسه و ارزیابی نمائیم.

اولین قدم در محاسبه سیگما و یا درک مفهوم و اهمیت آن، تشخیص انتظارات مشتریان است. در واژه نامه شش سیگما به نیاز ها و انتظارات مشتری، CTQ (مشخصه بحرانی برای کیفیت) گفته می شود.

به عنوان نمونه،در مثال رستوران، یکی از نیازهای مهم

د.

هنگامی که سازمان نیازهای مهم مشتریان را نادیده می گیرد و نسبت به آنها بی اهمیت است در واقع این امر باعث پیدایش عیوب،

می گردد. مسلماً همه سازمانها به دنبال اجتناب از عیوب و

در فاصله  قرار می گیرند و فقط مشتریان ناراضی هستند. اگر در گذشته کیفیت با این روش اندازه گیری می شد، می توان گفت سطح کیفیت «سه سیگما» بوده است. اگر چه ممکن است ۷ نارضایتی یا محصول معیوب در هر ۱۰۰ موقعیت خیلی نگران کننده به نظر نرسد اما زمانی که صحبت از تولیدات یا موقعیت های میلیونی به میان می آید نارضایتی می

فق ادامه یافته اما هیچ گاه کاملاً صفر نمی شود. پس باید حدی برای آن تعیین گردد. این حد فاصله شش سیگما در هر طرف خط میانه یعنی دو برابر آنچه که قبلاً مورد استفاده بود، تعیین شده است و می توان گفت تقریباً تمامی نتایج را در بر می گیرد با خطایی حدود ۴/۳  در یک میلیون که فوق العاده است. برای موفقیت متدولوژی شش سیگما باید هر فرایند را به نحوی تغییر داد که:

  • توزیع هر مقدار و اندازه بحرانی بین حد بالا و حد پائین انتظارات مشتری متمرکز شود.
  • انحراف مقدار و اندازه بحرانی کاهش یابد به طوری که فاصله بین مرکز و انتظارات و حدود مشتری حداقل شش سیگما باشد.

شش سیگما فلسفه کاهش خطاها

رسد به آن معنی است که حدود ۹۹۹۷/۹۹%  از فرصتها خطا نبوده اند. برای هر سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه

جاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و بالعکس اجرای موفق شش سیگما به معنی

شده برای

 

ای مانند موتورلا، آلاید سیگنال و جنرال الکتریک تصدیقی بر صحت این انتخاب است. شش سیگما به کارگیری مجموعه ای از ابزارهای متنوع و گوناگون در ابعاد مختلف سازمان، از مدیریت و استراتژیک گرفته تا فنی و تکنیکی، می باشد. وسعت ابزارهای مورد استفاده لزوم دسته بندی را روشن ساخته و درک و یادگیری آنها را نیز آسان می سازد.

در ابتدا به بررسی سخت

نرم افزاری و علوم انسانی خواهیم داشت. آنچه مسلم است ترکیب توانمندیهای افراد شش سیگما و بهره مندی از ابزار

ابزارهای مورد استفاده در هر یک از مراحل  ۵ گانه این چرخه ضروری به نظر می رسد.

شامل نمی شود اما به هر حال بینش مختصری از طرز اجرای شش سیگما ایجاد خواهد کرد.

و تحلیل به انتخاب بهترین ایده پیشنهادی می پردازند. در حل هر مسئله، تکنیک طوفان فکری می تواند مفید و مثمر ثمر باشد چرا که افراد در یک حضور جمعی سعی می نمایند پیشنهادات و نظرات خلاقانه ای از خود بروز دهند و فردی خنثی باقی نمانند. اما مشکل نیز زمانی ایجاد می گردد که هر کس نظر خود را بیش از سایرین مقبول می داند. مسلماً منطق قوی و استدلال درست، بهترین روش جهت انتخاب ایده برگزیده ای از میان گزینه های پیشنهادی است.

  • نمودار خویشاوندی Affinity Diagramming

در یک جلسه طوفان فکری، تعداد نظرات و ایده های بیان شده

ساماندهی نشوند. تصمیم گیری و انتخاب گزینه نهائی دشوار تر می

گیرد، از این نمودار معمولاً پس از طوفان فکری و جهت کمک در ترکیب و ارزیابی ایده ها، استفاده می شود.

  • رای گیری گروهی Multivoting

در جلسات طوفان فکری، گاهی برای کاهش ایده های مشابه در فهرستها و لیستها، از رای گیری گروهی استفاده می نمایند. در این حالت هر یک از شرکت کنندگان می توانند تعداد مشخصی رای صادر نمایند. اولویت بندی گزینه ها با استفاده از نتایج رای گیری افراد سهل تر خواهد

ت سطح بالا و اصلی تبیین می نمایند و از این جهت به آن نقشه فرایند سطح بالا (High Level Process Map) نیز گفته می شود.

علائم مورد استفاده در تهیه این نمودار عبارتند از:

 

رابطه بین اجزاء نقشه فرایند را پیکانها بر قرار می نمایند.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۶)”]

  • نقشه جریان Flow charter

تفاوت اساسی یک فلوچارت با نمودار فرایند SIPOC در بیان جزئیات و سطوح می

، تعداد سطوح فلوچارت نیز افزایش می یابد. با استفاده از یک فلوچارت می توان وضعیت فعلی فرایند یا سازمان را به سرعت به نظر افراد رسانید و حتی می‌توان وضعیت پیش بینی شده آتی را نیز با فلوچارتی نمایش داد.

در یک فرایند ساده مانند پاسخگوئی دکتر داروساز به

مشتریان می توان فلوچارت زیر را رسم نمود:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • نقشه ترسیم شده، فلوچارت بسیار ساده ای است که البته می توان آن را بسط داد. فرض کنید در حالتی که بخش پذیرش و صندوق

یکی از نمودار های بسیار رایج در طبقه بندی داده ها که بسیار مورداستفاده قرار می گیرد، نمودار علت و معلول است که به آن نمودار استخوان ماهی (Fish Bone) و همینطور

را در قالب دسته های مشخص شده مورد توجه قرار دهند. نمودار علت و معلول علت اصلی مساله را مشخص نمی کند اما کمک می نماید تا حدسها و فرضیه ها به صورت منطقی تری شکل گیرند و به این ترتیب اندازه گیری ها و تحلیل های ریشه ای بیشتری بر آن موارد انجام شود.

 

 

 

 

 

 

 

متداول ترین ابزار در شناخت ریشه های مساله، نمودار علت و معلول است. این ابزار، ایده های تیم پروژه که بنحوی به ریشه

بالا نمونه ای کلی از یک نمودار علت و معلول است که در آن عوامل شش گانه تاثیر گذار بر فرایند و جزئیات آنها مشخص می شوند و جواب نهائی را ایجاد می نمایند.

نمودار علت و معلول هم در مراحل سازماندهی اطلاعات و پس از جلسات طوفان فکری، جهت دسته بندی عمل بالقوه شناخته

گروههائی دسته بندی شده و علل نزدیک به هم در یک گروه قرار می گیرند تا پس از رسم این نمودار، جمع بندی مطالب به راحتی مقدور باشد.

۲- ابزارهای جمع آوری اطلاعات

در تطبیق ابزارهای مورد استفاده با گامهای چرخه DMAIC در می یابیم که جمع آوری اطلاعات و داده ها با فاز اندازه گیری در

مورد استفاده در این مرحله متفاوت و متنوع هستند که در اینجا به برخی از آنها اشاره می نمائیم.

  • نمونه گیری

در بسیاری موارد معیارهای انتخابی به نحوی هستند که اندازه گیری

گیری ها عبارتند از:

۱- نمونه گیری تصادفی ساده؛ نمونه گیری تصادفی ساده، نمونه گیری است که در آن شانس انتخاب شدن تک تک عناصر جامعه آماری مساوی باشد و غیر صفر. به عنوان مثال در یک کلاس اسامی تمام افراد نوشته شود و در کیسه ای قرار گیرد و سپس از بین آنها انتخاب صورت گیرد.

۲- نمونه گیری تصادفی سیستماتیک یا نظامدار؛ در این نوع نمونه گیری ابتدا یک عدد فاصله تعیین می نمائیم:

 

 

 

پس از تعیین عدد فاصله، نمونه اول را به صورت نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب می نمائیم و بقیه نمونه ها با لحاظ نمودن عدد فاصله بدست خواهند آمد.

به عنوان مثال از محله ای ۲۰۰ خانوار زندگی می کنند، می خواهیم ۴۰

 

۳- نمونه گیری تصادفی طبقه ای؛ معیار نمونه گیری تصادفی طبقه ای نامتجانس بودن افراد جامعه است. به این ترتیب افراد نامتناجس را در طبقاتی قرار داده و هر طبقه نمونه گیری تصادفی صورت می گیرد.

به عنوان

طبقه بندی دانشجویان به این نتیجه می رسیم که مدیریت بازرگانی %۲۰ ، مدیریت صنعتی %۵۰ ، مدیریت دولتی %۲۰ و مدیریت بیمه %۱۰ جمعیت را به خود اختصاص داده اند؛ با انجام محاسبات اولیه ( مانند )

گیری تصادفی ساده نتخاب گردند و همین روند را در سایر گرایشها نیز به کار می بریم.

۴- نمونه گیری تصادفی خوشه ای؛ نمونه گیری تصادفی خوشه ای نمونه گیری است که در آن جامعه آماری بسیار گسترده بوده و دارای انشعابات یا به اصطلاح خوشه های متفاوتی باشد که هر خوشه به تنهائی طبقات متفاوتی دارد.

به عنوان مثال

ورت نگیرد، بی معنا خواهند بود.یک تعریفی عملیاتی عبارت از توصیفی شفاف، کامل و قابل درک از نحوه تفسیر داده ها و رخداد های فرایند است که امکان جمع آوری داده ها را به صورت یکسان و سازگار فراهم می سازد. به عنوان مثال در اندازه گیری زمان انتظار در صف پرداخت وجه، یک تعریف عملیاتی مشخص می کند که دقیقاً چه زمانی ساعت شروع و چه زمانی متوقف می شودو به این ترتیب نتایج قابل فهم و معنا دار می شوند.

  • صدای مشتری Voice of Customer

در رویکرد شش سیگما، مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است از این جهت آگاهی از نظرات، انتظارات و ارزیابی های مشتری از محصولات دریافتی بسیار حائز اهمیت است. مشتریان به دو بخش داخلی (افراد درون سازمان) و مشتریان خارجی (پرداخت کنندگان بهای کالا و دریافت کنندگان محصول نهائی) قابل تفکیک هستند که اغلب هدف اصلی ارتقاء رضایت مشتریان خارجی است. مسئله مهم این است که مشتری گاه نسبت به آنچه می خواهد

نماید. ابزارهای ندای مشتری شامل تعداد زیادی از روشهای ساده و پیشرفته تحقیقات بازار، مفاهیم تحلیل نیاز و تکنولوژی های جدیدتر مانند داده کاوی (Data Mining) و انبارهای داده (Data warehouse) می باشد.

  • برگه جمع آوری داده ها

بنا به نوع

به کار می رود.

۱- برگه جمع آوری داده های گسترده؛ در تهیه برگه جمع آوری داده های گسسته گامهای زیر برداشته می شود: ابتدا مشکل و نقص

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.[/tab][/tabgroup]

[tabgroup][tab title=”قسمت هایی از متن (۷)”]

  • برگه های کنترل

برگه های کنترل فرم هائی هستند که جهت جمع آوری و

اطمینان از جمع آوری داده ها و اطلاعات مناسب به همراه سایر جزئیات مورد نیاز مانند زمان، تعداد و مشخصات مشتریان که به این جزئیات «فاکتورهای لایه بندی» گفته می شود.

۲- ساده نمودن جمع آوری اطلاعات

این برگه های کنترل می توانند از جداول و بررسی های ساده تا دیاگرامهای پیشرفته که محل وقوع نقایص و

، میزان صحت و دقت اندازه گیری و مواردی این چنین می توانند باعث ایجاد انحرافات در فرایندها و طبعاً تجزیه تحلیل های مربوطه گردند. به همین جهت سیستم

ها می باشد و به این طریق مسائل و خطاهای مربوط به اندازه گیری رفع می شوند.

به عنوان مثال یکی از تکنیک ها Gage R & R است که R نخست نشان دهنده Repeatability و به معنای تکرار پذیری و R دوم نشان دهنده Reproduceability و به معنای تجدید پذیری می باشد، این روش به اندازه گیری خط کشها و سایر ابزار اندازه گیری

 

  • باید دقیقاً مشخص شود که چه چیزی اندازه گیری می شود. در اینجا، تیم شرایط تعیین شده در مرحله تعریف را درک کرده و آنها را در این بخش ارائه می نماید.
  • نوع و میزان اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات مشخص گردد. اندازه گیری نا کافی و همچنین اندازه گیری بیش از حد نیاز موجب اشتباه در نتایج و به هدر رفتن زمان و منابع می شوند.
  • نوع داده ها از لحاظ گسسته و یا پیوسته بودنشان مشخص شود.
  • تعریف عملیاتی که بنحوی از ابزار مقدماتی این فاز است، ارائه کننده توصیفی از موقعیت است بنحوی که تمامی افرادی که از این موقعیت متاثر می شوند، درک مشترکی از آن را داشته و هیچ گونه ابهامی وجود نداشته باشد.
  • اهداف مشخص گردند. اندازه گیری و تعیین اهداف به معنای تعیین عملکرد آرمانی محصولات و خدمات از دید مشتری است.

 

۳- ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها

در فاز تجزیه و تحلیل داده ها در چرخه DMAIC به تحلیل داده ها، تحلیل فرایند و تحلیل ریشه های مساله پرداخته می شود. برخی معتقدند که تجزیه و تحلیل مهم ترین

نماید. فشار و تمرکز تنها بر یکی از عوامل به عنوان مثال کارکنان، تنها وضعیت را خراب تر می نماید.

اما هیستوگرامها همواره شکل زنگوله ای نداشته بلکه ممکن است میله ها پراکنده و بدون نظم خاصی باشند.

 

 

 

 

 

  • نمودار پراکندگی یا همبستگی

در نمودار پراکندگی، یکی از ایده های مطرح برای بهبود

می باشد. اگر دو مشخصه با یکدیگر رابطه داشته باشند، ممکن است یکی علت دیگری باشد اما از آنجائی که وجود همبستگی دلیلی قطعی برای علت و معلولی نیست، باید با احتیاط و در نظر گرفتن تمامی احتمالات نتیجه گیری

رابطه«همبستگی مثبت» و اگر افزایش یک عامل همراه با کاهش دیگری باشد، «همبستگی منفی» وجود دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

به یاد داشته باشید که همبستگی منفی همواره مترادف با معنای بد یا نا مناسب نیست بلکه بستگی به دو عامل مورد مقایسه دارد. از طرفی توجه کنید همبستگی همواره به معنای علت نبوده و ممکن است عامل سومی نیز وجود داشته باشد

انحراف در مقادیر بالاتر و پائین تر از میانگین هستند.

از حدود کنترل قرار بگیرد یکی از شش عامل مؤثر در فرایند، تاثیر نامناسبی بر عملکرد آن داشته است یعنی وجود انحراف عامل ویژه.

 

 

 

 

 

 

البته در استفاده از نمودار کنترل، محدوده کنترل را با مشخصات مورد

انحراف مجاز است. به عبارت دیگر می توان گفت محدوده مشخصات همان صدای مشتری (VOC) می باشد در حالی که محدوده کنترل صدای فرایند است.

  • تحلیل فرایندها
  • فرایند مستلزم تهیه نقشه جامع فرآیند و تحلیل کامل آن است. بدینوسیله مکانهائی از فرایند که دچار بیشترین ناکارآمدی هستند، مشخص می شوند، جهت تحلیل فرایندها طی مراحل زیر توصیه می گردد:

 

  • بازنمائی فرایندهای فرعی Subprocess Mapping

به منظور تحلیل فرایند، تیم پروژه باید هریک از مراحل نقشه فرایند سطح بالا را به مراحل فرعی تر تقسیم نماید. توصیه می شود که هر

به محض آنکه نقشه مراحل فرعی ترسیم و تایید شد، تیم پروژه کار

عبارتند از:

  • مرحله از نظر مشتری با اهمیت است.
  • در این مرحله تغیرات فیزیکی در محصولات یا خدمات ایجاد می شود.
  • کار در اولین بار درست انجام شود.

تیم شش سیگما تمام مراحل را با توجه به معیارهای فوق ارزیابی می نماید. هر مرحله ای که با سه معیار عنوان شده همخوانی نداشته باشد، بعنوان مرحله ای که ارزش افزوده تولید نمی کند، شناخته می شود.

مراحلی که ارزش افروده ایجاد نمی کنند، در چند نوع فعالیت دسته بندی می شوند که مروری بر آنها می نمائیم:

  • ناکامی داخلی Internal Failure ؛ مراحلی که در بار اول در آنها، کار درست انجام نمی شود.
  • ناکامی خارجی External Failure ؛ ناکامی در فرایند توسط مشتری تشخیص داده شود.
  • نقطه به نقطه دیگر منتقل می سازد.
  • اعتبار آور؛ مرحله ای که ارزش افزوده ایجاد نمی کند و موضوع اقدامات بهسازی هم نیست. معهذا وجود این مرحله برای کارکرد صحیح سازمان ضروری است.
  • بیانیه نمودساز مساله Micro Problem Statement

برای برداشتن آخرین گام در تحلیل فرایند و داده ها اعم از اینکه تحلیل داده ها و فرایندها اجرا شده

یک

بهبود انتخاب کرده به صورت دقیق تری مترکز می گردد.

این بیانیه از تحلیل فرایند یا از تحلیل داده ها ایجاد می شود. به عنوان مثال در داده های مربوط به انتظار مراجعان داروخانه، بیانیه نمودساز مساله از

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۸)”]

«چرا روند زمان انتظار مشتریان صعودی است؟»

  • بطور مشابه، تیم شش سیگما که در حال بررسی فرایند است نیز بیانیه دیگری ارائه می نماید. اگر تیم شش
  • داده ها و تحلیل فرایندها، باید به یک نتیجه کلی برسیم تا
  • نجام دهیم. بنابراین مهم ترین بخش از تحلیل داده ها و فرایند، مربوط به ریشه یابی مساله است. بسیاری از تیمهای
  • ، مهمترین ابزار لازم را برای موفقیت پروژه بدست آورده است.

تحلیل ریشه های مساله با گذر از مراحل زیر صورت می گیرد:

۱- مرحله آزاد open step؛ در این مرحله تیم پروژه با استفاده از هم اندیشی گروهی و طوفان فکری، تمامی توضیحات ممکن درباره عملکرد فعلی را تهیه می نماید.

۲- مرحله محدود Narrow Step؛ در این مرحله بعضی ازتوضیحات حذف شده و فهرست تهیه شده به چند مورد خاص محدود می‌شود.

۳- مرحله پایانی Close Step: در این مرحله اعضای تیم فهرست توضیحات محدود شده را بررسی کرده و آنها را تایید می‌نمایند.

در مرحله آزاد، افراد تمامی نظرات خود را در رابطه با علل مشکلات و موانع، طی جلسات طوفان فکری بیان می نمایند. در

مانند مجموعه داده های بنیادی (Basic Data Collectionتحلیل پراکنش (Scatter Analysis) و آزمایشات طراحی شده، ریشه های مساله تحلیل می شوند و راه حل های مناسب برای گام های بعدی مورد بحث و بررسی قرار می گیرند.

۴- ابزارهای تحلیل آماری

در نظر اغلب افراد، آمار مجموعه ای از اعداد جمع آوری شده است در حالی که آمار علم نتیجه گیری و پیش بینی از ارقام و داده های جمع آوری شده می باشد. چنین نتیجه گیری و پیش بینی هائی از طریق تکنیک ها و ابزارهای

تصادفی است و تنها هنگامی که نتایج آزمونهای آماری تصادفی نبودن مشاهدات را تائید نماید، نتیجه گیری ها مورد قبول واقع می شوند.

آمار علمی است که در آن جوابها سفید یا سیاه نیستند به این معنا که پاسخها به صورت قطعی ارائه نمی شوند اما آنچه مسلم است نتایج حاصل از علم آمار قابل اطمینان تر از حدس و نظرات است. به همین دلیل ابزارهای آماری به

  • آنچه ابزارها ارائه می نمایند، نیاز است. در چنین مواردی تیم شش سیگما از ابزارهای تحلیل آماری استفاده می نماید که به نحوی پیشرفته

به کمک این آزمونها سعی می شود تا تفاوت بین گروههائی از داده ها بررسی شود. آزمونهای t ، مربع کای و آنالیز واریانس (ANOVA) از جمله ابزارهای مورد استفاده در این بخش می باشند.

  • همبستگی و رگرسیون

این ابزارها مشابه نمودار پراکندگی بوده ولی از پیچیدگی بیشتری بر خوردار هستند. ضرایب رگرسیون، رگرسیون خطی ساده، رگرسیون خطی چند گانه، آزمونهای سطح پاسخ و غیره بخشی از این ابزارها را تشکیل می دهند.

کار می روند.

  • طراحی آزمایشها

این بخش شامل مجموعه ای از روشهائی است که از هدایت آزمونهای کنترل شده برای تشریح عملکرد یک فرایند و یا یک محصول استفاده می نماید و معمولاً دو یا تعداد بیشتری مشخصه

علاوه بر کمک در تشخیص ریشه های مساله، برای ماکسیمم نمودن منافع راه حلها نیز استفاده می شود.

  • با توجه به آنچه مطرح شد می توان گفت در اجرای شش سیگما ابزارهای فراوان و متنوعی قابل استفاده می باشند، در عین حال نکته ای که مدیران و تیم های مجری شش سیگما باید مد نظر داشته باشند اینست که تنها
  • پروژه باید از مفیدترین ها بهره گرفت چرا که استفاده از تعداد زیادی ابزار و یا استفاده نابجا از آنها باعث پیچیدگی و اختلال در شش سیگما می گردد.
  • نرم افزارهای شش سیگما
  • تا کنون به بررسی و معرفی ابزارهائی فنی، که در اجرای متدولوژی DMAIC به کار گرفته می شوند، پرداختیم. اما باید گفت استفاده از ابزارهای فنی تنها حوزه ای نیست که اعضاء
  • محسوب شده و از رویکردهای ریاضی و آماری استفاده نمی کنند. شاید این خبر برای کسانی که با علوم ریاضی
  • ناشی از به کارگیری این ابزارها در حوزه نیروی انسانی است، از این رو یادگیری دقیق و به کارگیری درست و مستمر آنها ضروری است. مطمئناً بدون استفاده از این نرم افزارها، احتمال موفقیت شش سیگما بطور چشم گیری کاهش می یابد.
  • تحلیل ذی نفعان The Stakeholder Analysis

برای کاهش مقاومت افراد در برابر تغیرات حین پیاده سازی بهبودها، لازم است که خیلی سریع ذی نفعان پروژه مشخص شده چرا که تغیرات پیچیده می تواند بر روی بسیاری از

  • تحلیل ذی نفعان شامل مشخص نمودن افراد و گروههائی است که می بایست نیاز و نظراتشان در خصوص پروژه یا راه حل ها و جلب
  • اهداف مذکور از جدول تحلیل ذی نفعان استفاده می شود. این جدول به تحلیل آن دسته از ذی نفعان کلیدی می

نمودار میدان نیرو، نشان دهنده رابطه بین عوامل کمک کننده در پیشرفت یک تغییر و عوامل مقاوم و مقابله کننده است. همانند تحلیل ذی نفعان، از میدان نیرو به منظور توسعه و ایجاد حمایت از یک تغییر بحرانی، استفاده می‌شود. معمولاً بهترین استراتژی تمرکز بر روی ضعیف کردن

کننده راه حل پیشنهادی کمک می نماید. اعمال هر تغییر، فاکتورهای مقابله کننده را ایجاد خواهد نمود، تیمهای شش سیگما باید به دنبال یافتن روشهائی باشند تا به کمک آنها ایده هایشان را برای افراد، قابل قبول و قابل اجرا نشان دهند.

  • مستند سازی فرایند

هنگامی که پروژه DMAIC به نتیجه می رسد یعنی راه حل ها اجرا شده و

DMAIC را تشکیل می دهند.

  • کارتهای امتیازی متوازن شده و داشبور فرایند

شش سیگما کارکنان سازمان را نسبت به تحت نظر قرار دادن عملکردها، روندها و شاخص های کلیدی فرایند حساس نموده است. کارتهای امتیازی متوازن شده و صفحه کنترل (داشبورد) فرایند، معیارهای کلیدی را که به تناسب انتخاب شده اند به صورت خلاصه در اختیار قرار می دهند. پایش این معیارها، بازخوردهای لحظه ای را موجب شده و باعث می شود تا نکات مهم و فرصتها سریع تر

معیارهای خروجی (y ها) و هم معیارهای ورودی فرایند (X ها) به کار گرفته می شوند.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است[/tab][tab title=”قسمت هایی از متن (۹)”]

 تعلیم و آموزش شش سیگما

نحوه انجام و اجرای رویکرد شش سیگما نیز همانند اجرای هر متدولوژی و برنامه نوپائی در سازمان، تمام سطوح سازمان را درگیر می نماید در حالی که اعضاء شناخت و

از اجرای یک رویکرد است و نیم دیگر آن«تغییر و اصلاح فرهنگ» در محیط سازمانی است که آن نیز نیازمند آموزش و پرورش کارکنان است.

در رویکرد جدید و قابل توجهی همانند شش سیگما آموزش از اهمیت بالائی برخوردار است. در شش سیگما تاکید بر یادگیری توام ابزارها و فرایند DMAIC است. عموماً این آموزش ها بین ۱ تا ۴ هفته و یا ۵ هفته به طول می انجامدو خوشبختانه بین این هفته ها، وقفه هائی وجود دارد و

اول، رهبر تیم و یا اعضای تیم به کار روزمره خود باز می گردند ولی بخش عمده ای از زمان کاری خود را صرف فعالیت بر روی پروژه می نمایند. پس از فعالیتهای اجرائی ۲ تا ۵ هفته ای، جلسه دوم آموزش آغاز می شود و این روند به همین شکل ادامه می یابد. افراد در این آموزشها علاوه بر ابزار ها و مهارتهای فوق العاده

تعلیم قرار می گیرند؟ چه کسانی باید تعلیم ببینند؟ چه نوع تعلیماتی برای افراد مفید فایده خواهد بود؟ آیا پرداخت هزینه آموزش برای سازمان مقدور است؟ آیا تک تک افراد سازمان نیاز به گذراندن دوره ای آموزشی دارند؟

چه کسانی؟ چه تعلیماتی؟

در یک سازمان مجری شش سیگما آموزش در سطوح مختلفی برای اعضاء برنامه ریزی می شود که به مرور اجمالی آن می پردازیم:

۱- مدیریت ارشد Senior Management

مدیریت ارشد سازمانی که با نامهای CEO ، CFO و … شناخته می شود، کسی است که اهداف کلی تجاری سازمان را تعیین و

.

%Y کاهش ضایعات، هر نوع ضایعاتی که برای مشتری محسوس باشد، تا زمان مشخص شده باید صورت گیرد.

– تا پایان سال جاری Z هزار دلار باید در پروژه های تکراری صرفه جویی مالی صورت گیرد.

در تعلیم مدیر ارشد سازمان می توان به بازنگری برنامه ها، ارائه منافع تجاری و مالی ناشی از اجرای شش سیگما، ارائه نمونه های

از اجرای موفقیت آمیز کار اشاره نمود. با توجه به زمان محدود و میزان علاقمندی مدیریت ارشد، یادگیری اصول کمربند سیاه نیز توصیه می گردد.

۲- مدیران وظیفه ای Functional Management

مدیران وظیفه ای در سطحی از مدیریت سازمان فعالیت می کنند که مسئولیت گزارش دهی مستقیم به مدیریت ارشد را بر عهده دارند

ه و به عنوان یک فرد تمام وقت در شش سیگما فعالیت می نمایند.

۲-  کمربند سیاه ارشد Master Black Belt

کمربند سیاه ارشد (MBB) مربی، راهنما و مشاور کمربند سیاهانی

ه دارند. کمربند سیاه ارشد عموماً فردی است که تجاربی را در بخش کیفیت سازمانش کسب نموده، دوره های

رج علمی بالائی در مهندسی یا مدیریت نیز برخوردارند و در زمینه ابزار های تحلیلی شش سیگما از تخصص فراوانی بهره مند
می باشند.

کمربند سیاه ارشد (MBB) ارتباط نزدیکی با نحوه کار کمربند سیاهان تحت نظارت خود داشته و همواره از صحت اقدامات انجام

و در مواقع لزوم از کمک هائی نظیر طراحی و اجرای جمع آوری اطلاعات، انجام تحلیل آماری، طراحی آزمایشات و مشاوره با سایر مدیران و … دریغ نمی نماید.

سیاهان بسیار کم بوده و در واقع هر کمربند سیاه ارشد، چند کمربند سیاه را تحت نظر دارد و در عین حال کمربند سیاهان ارشد نیز با یکدیگر تیمهایی تشکیل داده و تلاشهای خود را بر کشف راهای کاراتر و ارتقاء نتایج شش سیگما متمرکز می نمایند.

۳- حامی یا قهرمان Sponser / Champion

در بسیاری موارد تفاوتی بین حامی و قهرمانان در نظر گرفته نمی شود و در برخی موارد

پاسخگو باشد، به عبارت دیگر پیامدها و مسئولیتهای اصلی شش سیگما به سطوح پائین تر سازمان ارجاع داده نمی شود بلکه در سطح مدیران میانی ارشد باقی می ماند.

قهرمان یا حامی اغلب عضوی از شورای رهبری و یا کمیته رهبری شش سیگما در سازمان بوده و در مواردی یک حامی، سرپرستی یک یا چند قهرمان را به عهده دارد. با وجود این که نقش حامی یا قهرمان در پیش برد شش سیگما قابل انکار نمی باشد

متعلق به این افراد است. برای کاهش این نقطه ضعف ذکر چند مورد ضروری به نظر می رسد. کسی که به عنوان قهرمان یک پروژه DMAIC برگزیده می شود باید:

  • نقش خود را جدی گرفته و تمام تلاش خود را در موفقیت پروژه به کار گیرد. این نقش سهم بسزائی در موفقیت یا عدم موفقیت DMAIC دارد و تنها یک مقام تشریفاتی نمی باشد.
  • با کمربند سیاه خود تبادل نظر کرده و پیش از شروع کار در مورد مسائل مشترک توافق و اتمام حجت نماید.
  • در زمانها و زمینه های مختلف، پیشنهادهای لازم را از تیم پروژه دریغ ننماید، چرا که شش سیگما پیشرفت از طریق فعالیت های مفید تیمی است. اما در عین حال از سرزنش اعضای تیم پرهیز نماید چرا که این افراد در
  • امطلوب بر بازده کاری آنها نتایج منفی به همراه دارد.
  • برای انجام مسئولیتهای خود وقت کافی اختصاص داده و به دقت عمل نماید چرا که مسئولیتهای قهرمان از اهمیت فراوانی برخوردار است.

قهرمان در مقایسه با مسئولیتهای سینمائی شاید نقش تهیه کننده را ایفا می نماید. بعضی از وظایف وی عبارتند از:

۱- اطمینان یافتن از اینکه پروژه ها و تیمها در راستای رسالت سازمانی گام برداشته و مسیر درست را طی می‌کنند.

۲- ایفای نقش پل ارتباطی بین تیمها و سایر اعضای تیم رهبری، به این معنی که اطلاع رسانی در خصوص کاستی ها و پیشرفتهای تیمها به عهده

ه مسئولیت خود رسیدگی نماید چرا که این فرد وظیفه هماهنگی بین کل فعالیتهای شش سیگما را در سازمان به عهده دارد.

وظیفه اصلی رهبر اجرائی، هدایت در پیاده سازی تکنیک‌ها، توسعه عادات و مفاهیم در همه بخشهای سازمان، ایجاد هماهنگی در تمام سطوح و نظارت بر روند کلی شش سیگما است. برای تقبل چنین سمتی، فرد منتخب باید از مهارتها و ویژگی‌های خاصی برخوردار باشد از جمله تجربه مفید و فراوان، آگاهی از علم مدیریت و

به عنوان مثال در بخش حقوقی همیشه فردی به عنوان «معاون امور حقوقی» مسئولیت را برعهده دارد، وی صاحب فرایند بازاریابی در سازمان مربوطه است.

با توجه به سایز سازمان و فعالیتهای موجود در آن، ممکن است

است با فرایندهای بسیار متنوع و حساس به عنوان مثال فرایند حسابداری، فرایند تهیه صورتحساب، حسابهای دریافتی و پرداختی، فرایند ممیزی‌های مالیاتی و یا حتی کنترل و تشخیص تقلب‌ها، بنابراین شاید معقول نباشد چنین سازمانی فقط یک صاحب فرایند در مقام «معاون امور مالی» داشته باشد بلکه بهتر است به شکلی جزئی‌تر به فرایندهای سازمان رسیدگی شود چرا که تجربه نشان داده نصب صاحبان فرایند در سطوح جزء‌تر می‌تواند گاه نتایج متفاوتی را سبب شود.

از مجموع آنچه گفته شد شاید بتوانیم نمودار حاضر را رسم نمائیم.

 

بخش نهم ) شش سیگما و

ن میزان شهرت و محبوبیت، کسب نتایج خارق‌العاده در شرکتهای عظیم الجثه ای مانند موتورلا، جنرال الکتریک و آلاید سیگنال می‌باشد که هر یک در حوزه فعالیت خود از غولهای تجاری محسوب می‌گردند. این شرکتهای معتبر و جهان تراز با به کار‌گیری شش سیگما علاوه بر سودهای چندین میلیارد دلاری، رضایت و توجه مشتریان را در سطح دنیا کسب کردند و این بهترین تبلیغ برای شش سیگما به حساب می‌آید. جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک معتقد است: «موفقیت مالی و تجاری در به کارگیری شش سیگما، واضح، منطقی و غیر قابل انکار است.» سوالی که در این مورد ذهن

حد نتیجه بخش خواهد بود؟

در پاسخ باید گفت اجرای موفقیت آمیز شش سیگما مستقل از سایز سازمان است و سازمان در هر سایز و اندازه‌ای که به فعالیت می‌پردازد باید اصول شش سیگما در دو شاخه رهبری و کارکنان را دنبال نموده و به خوبی اجرا نماید. اهمیت هیچ یک از دو شاخه، کمتر و یا

خلق ایده‌ها و راه‌حل ها، درک فرایندها و اعمال بهبودهای ناشی از شش سیگما، از جائی نشأت می‌گیرند که این رویکردها اجرا می‌شود.

به طور کلی شش سیگما سیستمی در محوری یعنی «رهبری و حمایت توانمند» و «مشارکت کارکنان» می‌باشد. از طرفی نتایج حاصله نیز دو جانبه هستند یعنی علاوه بر مزایای مالی، افزایش اثربخشی و کارائی، ایجاد فرایندهای شفاف‌تر، درک بهتر مشتری، رضایت بیشتر کارکنان و در یک کلام بازسازی فرهنگ سازمان حاصل می‌شود.

در این بخش به طرح این مطلب می‌پردازیم که سازمان شما در هر سطح و سایزی که فعالیت می‌نماید با رعایت اصولی در دو محور

در پیشبرد و پیشرفت شش سیگما مؤثر هستند اما تسلط مدیریت بر موارد زیر از اهمیت خاصی برخوردار است:

  • مدیریت تیمی و پشتیبانی: در صورتیکه تیم مدیریت در اجرا و بنای اصول شش سیگما در سازمان، به اندازه کافی فعال و پشتیبانی نباشد، تمامی وقت و منابع
  • ، برای بازدهی بالا احتیاج به تلاش و مساعدت تمام افراد سازمان دارد. یکی از روشهای پشتیبانی اعضای تیم اینست که مدیر توانائی‌ها، تجارب و استعدادهای بالقوه افراد را شناسائی نماید و پس از امتیازدهی به هر یک از آنها، نقشهائی را که تصور می‌نماید بهتر اجرا
  • بیطرف را برایشان فراهم آورد چرا که کارکنان همواره در برابر تغییرات از خود مقاومت بروز می‌دهند.
  • تحصیلات و آموزش: انجام مشاوره و برنامه ریزی جهت دوره‌های آموزشی در سطح مدیریت سازمان صورت می‌گیرد و به همین جهت مدیران باید به این مساله توجه قابل ملاحظه‌ای داشته
  • شده‌اند. تعداد قابل توجهی از مشاوران معروف و معتبر را می توان در زمره مشاوران شش سیگما یافت که در آموزش و تبیین شش سیگما، برنامه ریزی، سازماندهی و اجرای آن می‌پردازند.

مدیریت باید ازآگاهی کافی در زمینه مهارتهای مورد

برنامه‌ریزی شده دارا باشد. البته ذکر این نکته ضروری است که رابطه مستقیمی بین نوع تعملیات و فرد تعلیم بیننده وجود دارد.

در ادامه جدولی به عنوان نمونه ارائه می‌شود که در آن گروههای مختلف افراد سازمان، تعلیمات متناسب با آنهاو هزینه‌های تقریبی هر یک مشخص شده اند:

مدت آموزشهزینه تقریبی هر نفرمباحث اصلی دوره های آموزشیگروه
۱ تا ۵ روز۱۰۰۰ تا ۲۵۰۰ دلار  ·  مرور کلی مفاهیم شش سیگما

·   منافع حاصله و مطالعات موردی

·  چگونگی و نحوه اجرای شش سیگما

·  معرفی ابزار و منابع

  v  تیم مدیریت و قهرمانان
مدت ۶ هفته تعلیم طی ۲ تا ۶ ماه۱۲۰۰۰ تا ۵۰۰۰۰ دلار  ·   مرور و بازبینی شش سیگما

·  ابزار و متدولوژی شش سیگما

·  یادگیری آمار و کاربرد آن

·  یادگیری برنامه های کاربردی کامپیوتری

·  چگونگی انتخاب پروژه و اجرا

  v  کمربند سیاهان ارشد و کمربند سیاهان
۱ تا ۲ روزهزینه متغیر است اما به صورت تقریبی روزی ۲۰۰۰ دلار به اضافه سایر مخارج می‌باشد.  ·  مرور کلی مفاهیم شش سیگما

·          منافع و مزایای آن

·  انتظاراتی که از کارکنان می‌رود

·  تمرینات ومطالعات موردی ساده‌تر

      v          کارکنان (کمربند سبزها)

 

 

  • مدیریت منابع انسانی: همانطور که بیش از این نیز مطرح شد تعیین وشناسائی کمربند سیاهان و کمربند سیاهان ارشد وت شکیل تیمها از اهمیت فراوانی برخوردار است. افراد و تیمهای شناسائی شده باید هماهنگ شده و تحت تعلیم و آموزش قرار گیرند.  مهمتر اینکه این
  • نیز بالطبع از نقش تعیین کننده ای برخوردار است.
  • ۴- پاداش و انگیزش : همه افراد برای کسب درآمد و سود، به انجام کار و فعالیتهای روزمره و شغلی خود می‌پردازند.
  • انتظار می‌رود در زمان مشخص و برنامه ریزی شده X پروژه باید به صورت کامل و صحیح به اتمام برسد. در دستیابی به این هدف کارکنان سازمان که اجرای نهائی را در دست دارند، نقش مهمی
  • که طرز تفکر و تمام ابعاد سازمان و کارکنان را بهبود می‌بخشد، پس کارکنان باید سعی در اشاعه و تبلیغ آن داشته باشند.

با توجه به مطالب مطرح شده طی در بخش محور مدیریت و محور کارکنان، تصور می‌شود سازمان با هر اندازه، هر فعالیت و هر تعداد پرسنل می تواند به اجرای شش سیگما اقدام نموده و از مزایای آن بهره‌مند گردد.

 

بخش دهم ) علل عملکرد موفق شش سیگما

بسیاری از مشاوران فلسفه شش سیگما از درآمدهای هفت رقمی

در پروژه‌های شش سیگما بوده است.»

 

سایر علل

در بیان علل عملکردی بی نظیر شش سیگما موارد بسیاری قابل توجه است. علاوه بر آنچه ذکر شد نکات زیر راهنمای دیگری در علل موفقیت شش سیگما می‌باشند:

  • نوعی جدید از پشتیبانی و حمایت در سطحی عالی:
  • نیازمند است.
  • به تجربه عملی آنها می‌پردازند و سپس مباحث بعدی را آغاز می‌نمایند. تجربه توام با آموزش از نقاط قوت شش سیگما محسوب می شود.
  • روشی جدید در

سنجیده می‌شوند. استفاده از تعداد خطاها و یا ضایعات در یک میلیون فرصت خرابی، روشی است که مقایسه بخشی از سازمان را با بخش دیگر آسان می‌سازد.

مطرح شود اما در عین حال باید گفت تنها این علل موجب موفقیت رویکرد شش سیگما نیستند بلکه شش سیگما به عنوان یک مجموعه درست و قوی عمل می‌نماید.

متن کامل در نسخه قابل خرید موجود است.

 

[/tab][/tabgroup]

[tabgroup][tab title=”منابع ” icon=”fa-pencil-square-o”]) شش سیگما، استراتژی و تاکتیک‌های اجرائی؛ تألیف جورج الکس؛ ترجمه اصغر مشبکی وغلامرضا عسگری؛ انتشارات ترقی؛ سال ۱۳۸۲٫

۲) شش سیگما چیست؟؛ تألیف پیتر پاند ولارنس هالپ؛ ترجمه دکتر رسول النساء، مهندس امیرصالحی پور و دکتر عباس سقائی؛ انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران؛ سال ۱۳۸۳٫

۳) اصول آمار و کاربرد آن؛ تألیف توماس اچ ووناکات و رانلدجی. ووناکات

۴) مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)؛ تألیف دکتر فتاح شریف زاده؛ انتشارات ترمه؛ سال ۱۳۷۹٫[/tab][/tabgroup]

خرید و دانلود فوری

نسخه کامل و آماده
5900 تومانبرای دریافت نسخه کامل

203 صفحه فارسی

فونت استاندارد/B Yagut/14

فرمت فایل WORDوPDF

دارای ضمانت بازگشت وجه

نسخه قابل ویرایش+نسخه آماده چاپ

دریافت فوری + ارسال به ایمیل

[well boxbgcolor=”#e5e5e5″ class=”fontawesome-section”][tblock title=”برای مشاهده تمام پروژه ها ، تحقیق ها و پایان نامه های مربوط به رشته ی خود روی آن کلیک کنید.”][/well]

(برای امنیت و سهولت بیشتر پیشنهاد میشود با نرم افزارهای موزیلا فایر فاکس و یا گوگل کروم وارد شوید)

***************************

*************************************

پرداخت از درگاه امن شاپرک  با همکاری شرکت زرین پال صورت میگیرد

 ۱۵ درصد از درآمد فروش این فایل به کودکان سرطانی(موسسه خیریه کمک به کودکان سرطانی) اهدا میشود

پس از پرداخت،علاوه بر ارسال فوری فایل ها به ایمیلتان،مستقیماً به صورت اتوماتیک به لینک دانلود فایل ها  ارجاع داده میشوید.

در صورت نیاز به هرگونه راهنمایی با ایمیل (MASTER@NEXAVARE.COM) یا شماره تماس پشتیبان (۰۹۳۶۹۲۵۴۳۲۹) در ارتباط باشید

[alert type=”alert-danger”]کاربر گرامی، برای تهیه این اثر هزینه و زمان زیادی صرف شده است.که اکنون با این قیمت ناچیز در اختیار شما قرار گرفته است.لطفاً  تنها جهت استفاده دانشجویی یا شخصی خرید نمایید.همچنین اگر مدیر یک وبسایت یا وبلاگ هستید خواهش میکنیم آن را کپی نکنید.و یا در صورت کپی منبع را به صورت لینک درج نمایید. ضمناً شرعاً هم لازم به کسب رضایت است که به علت زحمت زیاد در انتشار ، کارشناسان ما رضایت استفاده بدون پرداخت هزینه آن را ندارند.تشکر از حمایت شما[/alert]


درباره نویسنده

publisher4 222 نوشته در سیستم همکاری در خرید و فروش فایل نگزاوار دارد . مشاهده تمام نوشته های

مطالب مرتبط


دیدگاه ها


دیدگاه‌ها بسته شده‌اند.